放開售電側(cè)給電網(wǎng)企業(yè)帶來的五大挑戰(zhàn)

　　“管住中間、放開兩頭”是本輪電改的核心。對于電網(wǎng)企業(yè)來講，售電側(cè)的放開，將給其帶來較大的經(jīng)營管理壓力。電網(wǎng)企業(yè)售電業(yè)競爭主要來源于地方電力企業(yè)、發(fā)電企業(yè)、獨立售電公司以及發(fā)用電雙側(cè)的價格談判能力，這五個方面的競爭對手共同決定了售電市場的競爭強度。

　　挑戰(zhàn)一

　　地方電力企業(yè)可能與電網(wǎng)企業(yè)展開全域競爭

　　眾所周知，目前山西、陜西、湖南、內(nèi)蒙古等一些省市都有自己的地方電力企業(yè)。許多地方電力規(guī)模還相當(dāng)大，歷史悠久，組織結(jié)構(gòu)健全，行業(yè)經(jīng)驗豐富。售電市場放開后，這些地方電力企業(yè)有了在全省范圍與電網(wǎng)企業(yè)展開全域全方位競爭的機會，所以他們是電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)有的最強的挑戰(zhàn)者。

　　另外，隨著330千伏以下的交流項目和納入國家規(guī)劃的500千伏項目審批核準(zhǔn)權(quán)下放地方政府，具有地方國資背景的地方電力企業(yè)可能在電網(wǎng)建設(shè)方面獲得得天獨厚的優(yōu)勢，電網(wǎng)布局發(fā)展將擁有更多的自主權(quán)，能夠明顯提升其在售電市場的競爭力。

　　挑戰(zhàn)二

　　發(fā)電企業(yè)前向一體化是電網(wǎng)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)

　　從國際經(jīng)驗來看，在售電側(cè)放開后，發(fā)電企業(yè)是獨立售電主體的主要來源，大部分國家的發(fā)售一體化電力企業(yè)能占據(jù)市場絕大部分份額，如日本、法國、英國、新西蘭等國家的發(fā)電企業(yè)總計占市場份額都在80%以上，成為電力市場上最有競爭力的企業(yè)群體。

　　我國近年來開展的大用戶與發(fā)電企業(yè)直接交易中，發(fā)電企業(yè)實際上已經(jīng)充當(dāng)了獨立售電主體的角色，積累了豐富的售電經(jīng)驗，在售電側(cè)放開后將成為最具實力的，與電網(wǎng)企業(yè)在售電市場展開競爭的市場主體。從目前售電企業(yè)注冊成立情況來看，大部分發(fā)電企業(yè)都在準(zhǔn)備成立自己的售電公司。

　　挑戰(zhàn)三

　　工業(yè)園區(qū)參與直接交易將導(dǎo)致部分優(yōu)質(zhì)客戶流失

　　工業(yè)園區(qū)參與直接交易有兩種形式。

　　第一種模式是工業(yè)園區(qū)管理機構(gòu)作為中介，組織園區(qū)內(nèi)的企業(yè)用戶參與直接交易，企業(yè)用戶單獨作為法人實體分別與發(fā)電企業(yè)和電網(wǎng)企業(yè)簽訂直接交易合同，與現(xiàn)行大用戶直接交易模式基本相同。

　　第二種模式是工業(yè)園區(qū)作為法人實體代表其園區(qū)內(nèi)用戶參與直接交易，然后將直接交易的電量轉(zhuǎn)售給區(qū)內(nèi)企業(yè)，工業(yè)園區(qū)的作用基本等同于售電企業(yè)，園區(qū)內(nèi)的用電企業(yè)不再作為供電企業(yè)的用戶。這種模式的推廣必然催生一批獨立于電網(wǎng)公司以外的售電公司，將對電網(wǎng)企業(yè)有較大影響，可能加速推進電力體制改革。

　　由于目前全國各類工業(yè)園區(qū)數(shù)量眾多，且園區(qū)用電量占電網(wǎng)企業(yè)售電量的比重很大，該模式一旦大規(guī)模推廣，電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)有營業(yè)區(qū)內(nèi)可能流失大量優(yōu)質(zhì)用戶，對電網(wǎng)企業(yè)的影響相當(dāng)巨大。

　　挑戰(zhàn)四

　　其他獨立售電商帶來的未知挑戰(zhàn)更為可怕

　　從國際經(jīng)驗來看，其他獨立售電商進入市場主要有四大來源：

　　一是綜合服務(wù)平臺提供商進入，如阿里巴巴、騰訊等大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可利用自身所掌握的用戶海量數(shù)據(jù)信息，為用戶提供個性化電力金融平臺購售電服務(wù)。

　　二是燃氣、供水、供熱、電信等公用事業(yè)企業(yè)具有先天的用戶服務(wù)資源優(yōu)勢，具有實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的合理性，可能成為新的售電商。這一類的公用事業(yè)在提供公共產(chǎn)品方面具有較優(yōu)的學(xué)習(xí)曲線，供電與供水、供氣、電信等容易形成“多位一體”的戰(zhàn)略協(xié)同，具有顯著的范圍經(jīng)濟效應(yīng)。但從目前形勢來看，這些領(lǐng)域的公共服務(wù)公司還沒有成立售電公司。

　　三是分布式能源企業(yè)具有開展售電的積極性。伴隨著分布式電源的發(fā)展，他們可以直接向用戶提供電力，在用戶用電低谷期，富余電力可向其他用戶出售，有成為獨立售電主體的優(yōu)勢。目前，分布式能源已成為國家重點發(fā)展領(lǐng)域，分布式能源企業(yè)已逐漸形成規(guī)模，新一輪改革文件也鼓勵分布式能源企業(yè)進入售電市場。

　　四是石油天然氣等大型能源企業(yè)具有尋找新經(jīng)濟增長點的動力。這些大型能源企業(yè)具有資金、規(guī)模優(yōu)勢，可能通過實施并購方式謀求多元化發(fā)展，如俄羅斯石油天然氣公司就通過并購擁有大量電力資產(chǎn)。從目前來看，石油公司更加可能在電動汽車充放電領(lǐng)域與電網(wǎng)企業(yè)形成更加直接的競爭關(guān)系。

　　挑戰(zhàn)五

　　發(fā)售兩側(cè)議價競爭能力提升將直接影響電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營效益

　　隨著新一輪電改推進、電力交易中心相對獨立或未來完全獨立后，買方和賣方直接交易、售電公司與發(fā)電企業(yè)直接交易、用戶與發(fā)電企業(yè)或售電企業(yè)直接交易等途徑暢通后，買賣雙方的選擇將多樣化，議價能力將得到極大提升。買賣雙方議價競爭力的提升就必然導(dǎo)致電網(wǎng)企業(yè)議價競爭力的下降，電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績將受到較大影響。

　　電網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)對策略

　　針對電網(wǎng)企業(yè)可能面臨的挑戰(zhàn)，我們提出四點建議。

　　第一、實施戰(zhàn)略創(chuàng)新，推動電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)變。

　　近年來，電網(wǎng)企業(yè)的主戰(zhàn)略是“發(fā)展”。在“發(fā)展”的大背景下，電網(wǎng)公司取得了巨大的成就。而當(dāng)前，新一輪電力體制改革將使電網(wǎng)企業(yè)失去“獨家經(jīng)營”的政策屏障，市場競爭陡然加劇，電網(wǎng)企業(yè)必須適時將戰(zhàn)略重點從過去的以“發(fā)展”為核心，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;發(fā)展與競爭”并重，甚至競爭戰(zhàn)略將處于更加重要的位置。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，與戰(zhàn)略重點調(diào)整相適應(yīng)的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要做相應(yīng)的調(diào)整，組織的責(zé)權(quán)要適當(dāng)分解并下放到基層，確保市場反應(yīng)的快速響應(yīng)。

　　第二、實施成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略。

　　成本領(lǐng)先和差異化是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要策略，也是最根本的競爭優(yōu)勢。對用電大客戶來說，電力是其成本主要構(gòu)成要素之一，電價高低是大客戶選擇電商的主要標(biāo)準(zhǔn)。電網(wǎng)企業(yè)要加強同購售電管理有關(guān)部門的協(xié)同配合，盡快建立購售電業(yè)務(wù)的一體化分析框架和方法，提高購售電管理精益化水平和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，爭取成本優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢。同時要充分利用現(xiàn)有的海量客戶大數(shù)據(jù)，強化商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，拓展電力客戶增值服務(wù)，實施差異化競爭，獲取競爭優(yōu)勢。

　　需要指出的，由于電網(wǎng)企業(yè)規(guī)模巨大，服務(wù)對象眾多，在實施多種競爭戰(zhàn)略的同時，必須界定好不同戰(zhàn)略的實施邊界，并確保戰(zhàn)略間的相互協(xié)調(diào)，避免陷入夾在中間的戰(zhàn)略困境。

　　第三，增強企業(yè)創(chuàng)新能力。

　　新一輪電力體制改革和能源電力科技創(chuàng)新將重塑電力工業(yè)體系。電網(wǎng)企業(yè)必須要自發(fā)地推進技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，避免組織陷入僵化。要加強技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)提升電網(wǎng)功能的新技術(shù)，推進能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。

　　此外，還要持續(xù)推進管理創(chuàng)新，不斷變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計組織制度，給大膽的想法和做法更多的發(fā)揮空間。要強化商業(yè)模式創(chuàng)新，改變對過去吃“差價”的原始商業(yè)模式的依賴，依托電網(wǎng)平臺，推進以提供能源增值服務(wù)和綜合能源解決方案為核心的商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　第四，深入挖掘需求側(cè)潛力，統(tǒng)籌優(yōu)化供需雙側(cè)資源，實現(xiàn)多方共贏。

　　未來，隨著智能電網(wǎng)的發(fā)展、市場環(huán)境和配套政策的成熟，電網(wǎng)企業(yè)要逐步建立健全需求側(cè)管理機制，充分考慮用戶需求，實現(xiàn)電力流、信息流和業(yè)務(wù)流的雙向交互，為用戶提供靈活定制、多種選擇、高效便捷的服務(wù)。

　　同時，通過實時電價引導(dǎo)用戶用電行為，實現(xiàn)負荷自動控制，促進需求側(cè)資源與可再生能源發(fā)電的充分高效互動，支持電動汽車、智能家居等新設(shè)備的靈活接入；拓寬營銷服務(wù)市場，提升電力服務(wù)的附加值和讓渡價值，實現(xiàn)多方共贏。