謀定而動(dòng) 志在未來：打造千億級(jí)環(huán)保旗艦的并購(gòu)成功之道

大氣網(wǎng)訊:導(dǎo)讀：躋身全球環(huán)保巨頭前列，實(shí)現(xiàn)千億級(jí)規(guī)模，是眾多中國(guó)環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)的偉大夢(mèng)想。盡管在資產(chǎn)規(guī)模上，中國(guó)已有環(huán)保企業(yè)步入“千億俱樂部”，但收入規(guī)模與全球環(huán)保巨頭相比仍然偏小卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。

隨著相關(guān)政策和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系日臻完善，環(huán)保行業(yè)盈利模式日趨成熟，一些環(huán)保細(xì)分市場(chǎng)正從快速成長(zhǎng)期走向成熟期；在資本的催化下，國(guó)內(nèi)環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)的綜合能力也在持續(xù)增強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。此外，由于國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)以及部分城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)受冷，大量手握巨資的建筑類央企以及房地產(chǎn)企業(yè)正尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，環(huán)保行業(yè)成為他們志在必得的下一站。我們相信，中國(guó)環(huán)保行業(yè)“好戲還在后頭”，收入千億級(jí)環(huán)保旗艦必將在中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)。

縱觀全球環(huán)保巨頭的發(fā)展路徑，幾乎全部是通過外延式并購(gòu)實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先地位的。通過并購(gòu)不僅可以獲得新的戰(zhàn)略資產(chǎn)、新的業(yè)務(wù)和客戶、新的技術(shù)與研發(fā)能力，同時(shí)有利于擴(kuò)大地域覆蓋，通過規(guī)模效應(yīng)減少運(yùn)營(yíng)成本。毫無疑問，并購(gòu)也將是中國(guó)環(huán)保企業(yè)打造千億級(jí)旗艦的必經(jīng)之路。

然而，盡管并購(gòu)是打造千億級(jí)環(huán)保旗艦的必經(jīng)之路，真正成功的只有少數(shù)。更為重要的是，成功的并購(gòu)似乎沒有統(tǒng)一的準(zhǔn)則，每筆交易都有自己的戰(zhàn)略邏輯?？偨Y(jié)全球環(huán)保巨頭的并購(gòu)之路，我們從中找到了可以提高并購(gòu)成功概率的五條建議：

制定一套得宜的并購(gòu)策略

打造小即是美的專業(yè)團(tuán)隊(duì)

有規(guī)劃的搭建業(yè)務(wù)平臺(tái)

有效的開展盡職調(diào)查

并購(gòu)后迅速采取行動(dòng)

1.中國(guó)能否以及何時(shí)將出現(xiàn)收入千億級(jí)的環(huán)保旗艦？

躋身全球環(huán)保巨頭前列，實(shí)現(xiàn)千億級(jí)規(guī)模，是眾多中國(guó)環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)的偉大夢(mèng)想。例如，北控水務(wù)早在2014年就提出“到2020年，公司市值達(dá)到1000億港元、進(jìn)入全球水務(wù)前10位”；首創(chuàng)股份也曾在2015年提出“保證基本收益的情況下，以1000億元為目標(biāo)，把資產(chǎn)規(guī)模做大”；光大國(guó)際則在2017年提出“到2020年，環(huán)保業(yè)務(wù)總資產(chǎn)突破1000億元，培育4-6家環(huán)保新能源領(lǐng)域的上市公司”。近年來，隨著央企“野蠻人”紛紛介入，旗下的環(huán)保業(yè)務(wù)如果做不到千億級(jí)規(guī)模，似乎就沒有必要賦予太多期望。例如，長(zhǎng)江生態(tài)環(huán)保集團(tuán)成立于2018年12月，作為三峽集團(tuán)開發(fā)長(zhǎng)江大保護(hù)工作的核心實(shí)體公司，目前儲(chǔ)備項(xiàng)目投資超1000億元。

事實(shí)上，如果以資產(chǎn)規(guī)模計(jì)，中國(guó)環(huán)保行業(yè)至少有1家企業(yè)已經(jīng)邁入“千億俱樂部”：截至2019年6月30日，北控水務(wù)的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1223億元，光大國(guó)際則以926億元的資產(chǎn)規(guī)模緊跟其后（見圖1）。

圖1 中國(guó)領(lǐng)先環(huán)保企業(yè)對(duì)比

然而，中國(guó)環(huán)保企業(yè)與全球環(huán)保巨頭相比仍存在較大差距也是不爭(zhēng)的事實(shí)：例如，以2017年收入計(jì)，全球最大的水務(wù)、固廢和大氣企業(yè)威立雅、WM和CTP分別實(shí)現(xiàn)收入846億元、1173億元和256億元，是國(guó)內(nèi)同類別最大企業(yè)的4.7倍、7.0倍、3.3倍以上（實(shí)際差距更大，此處國(guó)外企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)剝離了其他非相關(guān)業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)企業(yè)是以企業(yè)全部收入計(jì)，見圖2）。

圖2 環(huán)保行業(yè)各細(xì)分市場(chǎng)全球五大與中國(guó)企業(yè)對(duì)比

問題是：中國(guó)能否以及何時(shí)將出現(xiàn)收入千億級(jí)的環(huán)保旗艦？

放眼全球，成就千億級(jí)環(huán)保旗艦需“天時(shí)地利人和”。所謂“天時(shí)”，是指環(huán)保企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，包括完善的政策法規(guī)體系，暢通的融資渠道以及相對(duì)成熟的技術(shù)應(yīng)用；所謂“地利”，是指環(huán)保行業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，包括足夠大的市場(chǎng)規(guī)模、健康的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及趨于成熟的行業(yè)周期；所謂“人和”，是指環(huán)保企業(yè)的“軟、硬實(shí)力”，包括清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)、高效的組織分工、可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制以及相應(yīng)資質(zhì)、牌照、銀行授信等?？v觀威立雅160年發(fā)展史，正是在“天時(shí)地利人和”背景下，先取得法國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)先地位并積累技術(shù)與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，接著緊抓全球化發(fā)展機(jī)遇，通過橫向、縱向并購(gòu)做大規(guī)模，最后深耕水務(wù)、固廢及能源領(lǐng)域追求整體價(jià)值最優(yōu)，成就了其全球環(huán)保行業(yè)第一的市場(chǎng)地位（見圖3）。

圖3 威立雅的發(fā)展歷程

中國(guó)環(huán)保企業(yè)目前尚不完全具備“天時(shí)、地利”的外部條件：與歐美等成熟市場(chǎng)相比，中國(guó)環(huán)保行業(yè)的政策法規(guī)仍待完善、部分細(xì)分行業(yè)的市場(chǎng)化程度仍然較低，中國(guó)環(huán)保行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模也還不夠大，盡管水、氣治理在2023年前后將進(jìn)入市場(chǎng)成熟期，但固廢尤其是工業(yè)危廢、再生資源回收利用正處于快速發(fā)展階段；“人和”方面，中國(guó)環(huán)保企業(yè)也與全球環(huán)保巨頭存在明顯差距：例如，威立雅很早就建立了內(nèi)部技術(shù)平臺(tái)，將各類標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿和最佳實(shí)踐整合在一起，世界各地的經(jīng)理人和卓越中心可分享和瀏覽全部資料，而國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)共享交流與知識(shí)管理建設(shè)剛剛起步（見圖4）。

圖4中國(guó)某環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)與威立雅內(nèi)部能力對(duì)比

但與此同時(shí)，我們也看到這些外部條件正在改變：隨著相關(guān)政策和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系日臻完善，環(huán)保行業(yè)盈利模式日趨成熟，一些環(huán)保細(xì)分市場(chǎng)正從快速成長(zhǎng)期走向成熟期；在資本的催化下，國(guó)內(nèi)環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)的綜合能力也在持續(xù)增強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。此外，由于國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)以及一些城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)受冷，大量手握巨資的建筑類央企以及房地產(chǎn)企業(yè)正尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，環(huán)保行業(yè)成為他們志在必得的下一站。我們相信，中國(guó)環(huán)保行業(yè)“好戲還在后頭”，收入千億級(jí)環(huán)保旗艦將在2028年前后出現(xiàn)（見圖5）。

圖5 中國(guó)環(huán)保行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

2.并購(gòu)是打造千億級(jí)環(huán)保旗艦的必經(jīng)之路

縱觀全球環(huán)保巨頭的發(fā)展路徑，幾乎全部是通過外延式并購(gòu)實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先地位的。通過并購(gòu)不僅可以快速獲得新的戰(zhàn)略資產(chǎn)、新的業(yè)務(wù)和客戶、新的技術(shù)與研發(fā)能力，同時(shí)有利于擴(kuò)大地域覆蓋，通過規(guī)模效應(yīng)減少運(yùn)營(yíng)成本。毋庸置疑，并購(gòu)也將是中國(guó)企業(yè)打造千億級(jí)環(huán)保旗艦的必經(jīng)之路。

快速拓展新業(yè)務(wù)

環(huán)保行業(yè)巨大，僅水、固、氣所涵蓋的細(xì)分市場(chǎng)就超過30個(gè)，更不用說隨著政策加碼形成的其他新興市場(chǎng)，如海岸線修復(fù)、禽畜糞便資源化等。然而縱觀這些細(xì)分市場(chǎng)，除了部分市場(chǎng)容量較大以外，大部分市場(chǎng)的規(guī)模每年不足千億。

因此，中國(guó)環(huán)保企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)千億級(jí)收入規(guī)模，必須橫跨多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。然而“隔行隔山”，即使同屬環(huán)保事業(yè)，由于作業(yè)工藝、經(jīng)營(yíng)模式、客戶屬性不盡相同，涉足多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)依然面臨諸多挑戰(zhàn)：例如，同屬污水處理，城鎮(zhèn)、農(nóng)村和工業(yè)污水處理的工藝流程就不完全相同，城鎮(zhèn)污水集中式處理的方式在農(nóng)村地區(qū)難以奏效，城鎮(zhèn)污水處理工藝則對(duì)工業(yè)污水的復(fù)雜成分難以招架。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)環(huán)境污染治理正從企業(yè)末端治理，向集中治理、公共服務(wù)以及生態(tài)保護(hù)修復(fù)等綜合性治理轉(zhuǎn)型：例如，污水處理項(xiàng)目已不再是單純涉及污水處理廠的建設(shè)運(yùn)營(yíng)，開始延伸到管網(wǎng)建設(shè)運(yùn)營(yíng)；部分水環(huán)境治理項(xiàng)目甚至包含污水處理、流域治理、環(huán)境修復(fù)等多個(gè)相關(guān)但完全不同的領(lǐng)域；垃圾焚燒發(fā)電項(xiàng)目也大多需要同時(shí)承擔(dān)垃圾清運(yùn)、轉(zhuǎn)運(yùn)體系的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。這在客觀上對(duì)環(huán)保企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和技術(shù)能力的綜合性、復(fù)合性提出了更高的要求。在這樣的要求下，中國(guó)環(huán)保企業(yè)要想快速拓展新業(yè)務(wù)，必須開發(fā)新技術(shù)，培養(yǎng)新團(tuán)隊(duì)，這些工作完全依靠?jī)?nèi)生發(fā)展費(fèi)時(shí)費(fèi)力，并購(gòu)則是更快、更簡(jiǎn)單的途徑。

對(duì)標(biāo)全球環(huán)保巨頭，并購(gòu)是他們快速拓展新業(yè)務(wù)、占領(lǐng)新市場(chǎng)的不二選擇。例如，WM在1984年成為美國(guó)第一大垃圾轉(zhuǎn)運(yùn)商之后，1988和1990年分別通過收購(gòu)Wheelabrator和 Stone Container快速進(jìn)入垃圾焚燒和垃圾回收市場(chǎng)，確立了垃圾收集轉(zhuǎn)運(yùn)、垃圾焚燒與垃圾回收利用“三輪驅(qū)動(dòng)”發(fā)展方式，為WM成為全球固廢龍頭奠定了基礎(chǔ)。LKQ在2003年成為北美最大汽車拆解企業(yè)后，面對(duì)美國(guó)汽車報(bào)廢量下行的威脅，分別在2004和2007年通過收購(gòu)Global Trade Alliance和Keystone Automotive進(jìn)入汽車后市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)規(guī)模翻番。

打破地方壟斷

環(huán)保行業(yè)具有先天的自然壟斷性。一些地方企業(yè)由于和當(dāng)?shù)卣芮械恼箨P(guān)系，牢牢把控并伺機(jī)整合周邊市場(chǎng)，逐步成長(zhǎng)為區(qū)域性“山頭”。這種“山頭”林立的現(xiàn)象使得環(huán)保企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)全國(guó)擴(kuò)張代價(jià)更大。與其費(fèi)時(shí)費(fèi)力和他們競(jìng)爭(zhēng)，不如直接通過并購(gòu)將這些地方“山頭”納入囊中，這不僅能夠避免正面競(jìng)爭(zhēng)，還能夠借被購(gòu)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力，以點(diǎn)帶面輻射周邊擴(kuò)大影響力。

全球環(huán)保巨頭往往是熟諳并購(gòu)進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張的“高手”。例如蘇伊士從1996年到2009年的14年間，通過16次并購(gòu)先后打開并鞏固瑞典、德國(guó)、西班牙、芬蘭、荷蘭、英國(guó)、捷克、北愛爾蘭等市場(chǎng)，成長(zhǎng)為歐洲第二大固廢企業(yè)（見圖6）。LKQ在2011年前經(jīng)營(yíng)范圍僅限美國(guó)，2011年通過并購(gòu)ECP進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)，2013年并購(gòu)Sator Beheer進(jìn)入荷蘭、比利時(shí)和法國(guó)等，2016年后則通過并購(gòu)Rhiag、Stahlgruber進(jìn)一步擴(kuò)大歐洲市場(chǎng)至意大利、德國(guó)，并將西歐、中歐東部、南歐的業(yè)務(wù)連接起來，加速歐洲市場(chǎng)整合，使公司收入規(guī)模翻番。CLH從1989到2009的20年時(shí)間里，通過10次并購(gòu)先后進(jìn)入美國(guó)的康乃狄克州、俄亥俄州、弗吉尼亞州、得克薩斯州、加利福尼亞州和加拿大，不斷鞏固危廢行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

圖6蘇伊士并購(gòu)歷程（部分舉例）