聯(lián)姻華為，長安汽車不想錯失新戰(zhàn)場

在任正非所確立的“不造車”這一明確底線下，華為正通過技術(shù)和資本聯(lián)姻形式，深度影響中國汽車業(yè)走向。

@科技新知原創(chuàng)作者丨蕭維 編輯丨賽柯

作為智能汽車時代的關(guān)鍵參與者，華為又有新動作。

8月20日，阿維塔科技與華為正式簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，正式投資引望智能技術(shù)有限公司，占股10%，交易金額為人民幣115億元。

華為這次聯(lián)手阿維塔的動作頗耐人尋味。從合作過程中，華為與阿維塔及背后集團長安的聯(lián)合推進可謂好事多磨，去年11月， 華為就和長安汽車簽署了《投資合作備忘錄》，華為今年一月就完成了公司注冊，原本約定6個月完成的協(xié)議，等到現(xiàn)在才落地，中間甚至傳出了長安汽車內(nèi)部評估該項目太復(fù)雜，只能延期的消息。

阿維塔科技是長安汽車的聯(lián)營企業(yè)，而長安汽車是最早承諾投資華為車BU的汽車企業(yè)之一。長安汽車希望通過阿維塔對引望的投資加深與華為的合作關(guān)系，提升阿維塔的市場競爭力。

而在這段時間里，華為在汽車業(yè)務(wù)上動作頻頻，從深度綁定賽力斯到轉(zhuǎn)讓商標(biāo)“放手成全”，從三種汽車業(yè)務(wù)模式的競爭到“幫助車企造好車”的修正，華為高層在汽車業(yè)務(wù)上的路線之爭幾乎從來都是公開化展現(xiàn)在公眾面前。

賣掉商標(biāo)的時間節(jié)點下，華為大轉(zhuǎn)向這出戲倔強上演，此時，作為主流車企的長安登臺合作，恰是最合適的主角一個急需智能化升級，一個急于展示超級乙方的服務(wù)能力。

引望的成立，是華為拆分獨立車BU的重要標(biāo)志，被視為智能汽車時代新產(chǎn)業(yè)鏈重生的直觀展現(xiàn)，也是華為在任正非所確立的“不造車”這一明確底線下，通過技術(shù)和資本聯(lián)姻形式，深度影響中國汽車業(yè)走向。

Part.1

路線之爭

分析華為汽車業(yè)務(wù)的路線之爭，脫離不了華為汽車的業(yè)務(wù)模式。

早在2020年，華為宣布進軍智能汽車市場時，任正非在2020年10月26日發(fā)布的華為EMT決議【2020】007號文件中明確表示“華為不造整車，而是聚焦ICT技術(shù)，成為一家智能網(wǎng)聯(lián)汽車增量部件供應(yīng)商，幫助企業(yè)造好車。”

這種乙方態(tài)度，可以看作華為對傳統(tǒng)車企的展示合作共贏的新玩家姿態(tài)，但實際上，華為做出進入汽車市場的戰(zhàn)略決策，與自身遭遇生產(chǎn)危機有著很大關(guān)系。

從2019年開始，華為遭遇美國全面制裁，制裁措施包括禁用華為技術(shù)設(shè)備、錄入實體清單、芯片采購管制等多個層面，尤其通信、手機等多個業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)，營收從2020年的8900億直接下滑到2021年的6300億。

從這個角度看，尋找新的業(yè)務(wù)增長極成為華為當(dāng)務(wù)之急，自此華為強勢切入汽車市場。華為在車載信息領(lǐng)域的戰(zhàn)斗力可謂強大HiCar、鴻蒙車載系統(tǒng)、5G芯片搭載汽車、充電樁模塊等產(chǎn)品相繼推出，讓華為有足夠的底牌不直接造車就能深度參與市場，將自身定位博世這樣的汽車技術(shù)供應(yīng)商，在戰(zhàn)略上更為安全穩(wěn)妥。

一開始，華為聚焦的業(yè)務(wù)模式有兩種零部件和HI模式。

從實際業(yè)務(wù)模式上看，零部件模式的優(yōu)勢集中在效率，電驅(qū)動系統(tǒng)、電機控制器、HiCar等軟硬件產(chǎn)品供給調(diào)試服務(wù)，不存在與客戶在商業(yè)層面的磨合。而HI模式下，華為向車企提供鴻蒙車機與自研車載計算芯片在內(nèi)的全套 HI 解決方案，并授權(quán)在車身上使用 HI 的 Logo，從技術(shù)和商業(yè)來看，都比零部件模式要更深，在實際業(yè)務(wù)中，到目前為止，北汽、長安、東風(fēng)和廣汽等傳統(tǒng)車企也都在此模式下與華為展開合作。

但轉(zhuǎn)折發(fā)生在了2021年。11月，華為隆重發(fā)布汽車業(yè)務(wù)的第三種模式—智選車。

在該模式下，華為提供整套新能源汽車解決方案，并參與產(chǎn)品定義、造型設(shè)計、營銷、用戶體驗、質(zhì)量管控等環(huán)節(jié)，而合作車企則負責(zé)整車研發(fā)、制造和交付。相比于此前的兩種模式，智選車模式無疑更能體現(xiàn)華為全面的能力，但同時也要求合作伙伴接受華為更深的綁定。

這一模式的推出，實際上已經(jīng)與華為汽車業(yè)務(wù)既定路線發(fā)生偏離，而偏離的原因，恐怕營收還是主要因素。根據(jù)媒體報道，每賣出一輛M5，華為大約可以分到 2.6 萬元，而賣出一輛 M7，可以分到 3.5 萬元，相反的是，HI合作模式在華為內(nèi)部，都曾被質(zhì)疑投入成本高，無法短期內(nèi)產(chǎn)生利潤。

再看華為整體，《2022年報》披露，車BU收入20.77億，自成立以來累計投入30億美元，汽車業(yè)務(wù)研發(fā)人員超過5000人，如此投入產(chǎn)出比，自然需要改變。

如何提高營收，智選車當(dāng)然是更優(yōu)的選擇。

從時間線上看，2021年4年，余承東接任華為車BU團隊CEO，同期，華為宣布與小康股份（現(xiàn)賽力斯集團）達成合作，并發(fā)布賽力斯SF5。11月正式推出智選車模式，同年12月，賽力斯與華為發(fā)布問界品牌及其首款車型問界M5。如此迅速的推進智選車模式，可見余承東急迫的心情，更讓華為無限接近于造車。

在華為面臨生存與發(fā)展的雙重挑戰(zhàn)下，任正非與余承東在汽車業(yè)務(wù)的發(fā)展路徑上展現(xiàn)出了不同的解題思路。任正非作為華為的總體戰(zhàn)略舵手，更傾向于將焦點放在B端供應(yīng)鏈上，秉持長期主義的理念；而余承東作為華為消費者業(yè)務(wù)的主管，在汽車業(yè)務(wù)上則采取了更為積極進取的姿態(tài)，選擇押注C端市場，推動華為在智能汽車領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)從“幕后”到“臺前”的轉(zhuǎn)變。

落地的兩種業(yè)務(wù)模式，路徑差異很大，也都未達到預(yù)期效果，所以路線之爭只會再起。

Part.2

越界的靈魂

無論如何，華為高調(diào)殺入汽車領(lǐng)域，對既有玩家來說都是巨大的沖擊。內(nèi)部存在路線分歧，還能高層協(xié)商解決，但在行業(yè)老玩家看來，華為即使與它們形成合作，但還是面臨一個無法回避的問題——誰是靈魂？

這個問題源自各方的基因不同。長期以來，傳統(tǒng)車企在設(shè)計、制造、工藝、品控等環(huán)節(jié)都有著豐富的經(jīng)驗，而華為早在2012年就以汽車零件供應(yīng)商的身份參與市場，核心業(yè)務(wù)長期集中在車載通信模塊、物聯(lián)網(wǎng)等信息化領(lǐng)域。

車企們不能回避的是，隨著新能源汽車?yán)顺钡牡絹?，電動化全面提速，而電動化的最終目標(biāo)更是智能化，這一衍變軌跡與華為多年來的技術(shù)沉淀恰是互補。

但問題是，汽車智能化，終將進化為汽車核心功能區(qū)域，如果傳統(tǒng)車企在汽車轉(zhuǎn)型浪潮沒有做好這部分功課，那將來在市場競爭中大概率會占據(jù)劣勢，甚至危及企業(yè)生存。

所以，華為與車企之間的合作，就面臨了一個長期性的問題誰會出賣自己的靈魂？大車企與華為的合作，HI模式點到為止，智選車模式也是抱著拿出一款車做實驗的態(tài)度，火了正好，不火我不虧。于是，華為真正能全面合作智選車模式的車企，就被限定了一個非常小的范圍內(nèi)，華為需要找到對其產(chǎn)品信任，還允許自己深度參與車型研發(fā)并買單的車企。

符合這樣條件的車企，顯然是賽力斯。

來源潮流科技范

從某種程度上看，賽力斯與其說和華為合作，倒更像是抱大腿的角色。雙方體量、品牌等方面存在巨大的差距，一旦車型推進不力，華為“接管”的局面就會上演。2021年，賽力斯SF5累計銷量僅約8000輛，而在2022年雙方合作車型問界由余承東主抓后，大量華為門店開始購置樣車，甚至車標(biāo)都從“AITO問界”突然更名為“HUAWEI問界”，高強度賦能之下，最終實現(xiàn)全年7.5萬銷量，大幅提升了市占率。

但是，即使賽力斯有意無意的讓渡管理權(quán)，促成雙方深度合作，也要面臨華為內(nèi)部非造車派的阻力。在問界掛上華為標(biāo)志后不久，任正非就簽發(fā)了《關(guān)于華為不造車的決議》，重申“華為不造車”，且不允許在整車宣傳和外觀上出現(xiàn)“華為”或“HUAWEI”標(biāo)識。而在不久后的年報發(fā)布會，輪值董事長徐直軍面對眾多媒體直陳有人不珍惜華為品牌，并強調(diào)華為“不造車”的基本路線。

顯然，華為高層的接連表態(tài)，意味內(nèi)部有人越界了。但是，對于外部來說，華為和賽力斯的合作范例，給很多車企對華為留下了靈魂越界的印象。

防范隨之而來。理想MEGA的前電機使用的是華為提供的電機產(chǎn)品，但問界與L系列車型的劇烈競爭下，理想拋棄華為智駕系統(tǒng)，選擇了自研。而在主流車企中，要么自研，要么選擇博世、大疆方案，高調(diào)問世的華為智駕并不是首選。

究其原因，一方面是華為在造車路上越走越遠，讓客戶忌憚；另一方面，則是其產(chǎn)品服務(wù)費用高昂，留給合作方的利潤空間過低。

早在2021年，北汽極狐HI車型就因為是首款搭載華為智駕的車型而備受關(guān)注，但計劃年底交付的車型，直到2022年7月才姍姍來遲，更讓業(yè)界吃驚的是，極狐HI版本的價格比非HI版本高出8.5萬元，華為高昂的技術(shù)溢價下，市場沒有為車型買單，極狐甚至沒有公開披露過HI版本車型具體銷量。

如此失敗的合作，也讓其他車企望而卻步，更側(cè)面印證了2021年6月上汽高管“靈魂論”的觀點智能化是汽車溢價最多的部分，一旦落入其他合作者手中，車型利潤必將大受影響。

實際上，意識到智駕功能起靈魂作用的不止是防守姿態(tài)的傳統(tǒng)車企，還有急于進攻的余承東。2023年4月1日下午，在中國電動汽車百人會論壇上，余承東面對眾多同行，坦言新勢力和傳統(tǒng)大車企都不會使用自己的智能化解決方案，言外之意就是想要接受自己越界的靈魂，只能是賽力斯這樣的合作者。

于是，華為造車悖論式邏輯就出現(xiàn)了利用自身智能化解決方案切入市場就必須深度參與整車設(shè)計研發(fā)，一旦參與就會占據(jù)合作方利潤空間，一旦占據(jù)利潤空間就會動搖合作基礎(chǔ)，一旦合作基礎(chǔ)不牢固就會產(chǎn)生質(zhì)疑，一旦產(chǎn)生質(zhì)疑就會傷害品牌。

環(huán)環(huán)相扣，一團亂麻。

Part.3

獨立or融合

車BU在華為的處境確實頗為尷尬，早在2022年，任正非在《整個公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》文件中點名華為車BU，要求其做精做大，實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)，起到行業(yè)技術(shù)平臺的作用。

但幾年下來，車BU對內(nèi)，成為華為唯一虧損的業(yè)務(wù)單元，對外更是遭遇同行靈魂錯位的質(zhì)疑。如何扭轉(zhuǎn)局面，答案還在這次華為與長安的合作當(dāng)中。

早在去年，市場一直傳出華為出售車BU。根據(jù)媒體報道，華為車BU在八月和重慶國資委接觸，11月23日，華為車BU再度傳出拆分消息，整體估值2500億元，投資方確認為長安汽車。

雖然雙方當(dāng)時都予以否認，隨后一起簽署了《投資合作備忘錄》，華為車BU獨立技術(shù)浮出水面。

按照華為計劃，該公司向賽力斯、東風(fēng)、一汽等眾多車企發(fā)出邀請投資入股，其用意十分明顯—成為一個由汽車產(chǎn)業(yè)共同參與的電動化智能化開放平臺。其中成立新公司最主要的作用，就是把華為車BU的汽車智能駕駛解決方案、汽車智能座艙、智能汽車數(shù)字平臺、智能車云、AR-HUD 與智能車燈等相關(guān)技術(shù)、資產(chǎn)和人員（約7000人）注入新公司。

除了業(yè)務(wù)上對車企的吸引力，華為車BU的前景也足以讓人矚目。在3月份舉辦的中國電動汽車百人會論壇（2024）上，華為終端BG董事長、智能汽車解決方案BU董事長余承東曾表示，華為車BU以前一年虧100億元，后來虧80億元，去年虧了60億元，今年有很大希望扭虧為盈。

華為車BU獨立的條件，已經(jīng)全部具備，一旦引望公司成立順利，意味將機制上徹底解決車企與華為之間靈魂論的問題。對于傳統(tǒng)車企來說，從客戶到股東，從掏錢買服務(wù)到一起賺錢，從相互提防要信息透明，一個合資控股的引望公司就已經(jīng)把所有問題在相互融合的過程中消弭。

回到長安入股引望上，在這個時間節(jié)點完成投資，對華為來說，是一次對過去的切割，更是對未來的憧憬。一切，都剛剛好。

原文標(biāo)題:聯(lián)姻華為，長安汽車不想錯失新戰(zhàn)場