緩解規(guī)模焦慮，“第二品牌”是必選項嗎？

【核心提示：規(guī)模不夠大，就沒有降本能力，更沒有生存的根基，于是為了擴大規(guī)模，汽車圈的新勢力們想到了往下延伸做再造一個品牌。這就是當(dāng)下如火如荼“第二品牌”運動，不過，這真能緩解規(guī)模焦慮嗎？】原創(chuàng) | 車評君

本月15日，蔚來公布了樂道品牌和首款車型樂道L60，緊接著，下個月小鵬汽車將發(fā)布第二品牌MONA，有消息說理想和極氪也正在醞釀相似計劃。

目前，蔚來和小鵬都是每月銷售1萬多臺的規(guī)模，這一規(guī)模不足以支撐他們龐大的研發(fā)投入和人員成本，也不足以讓他們面對投資人的質(zhì)疑。

即使成立最早的蔚來，其實企業(yè)歷史也不過十年，按照企業(yè)分品牌運營的基本規(guī)律，如果一家企業(yè)成立十年即分品牌運營，只有一種可能——業(yè)務(wù)規(guī)模膨脹過快，不得不靠分品牌來對業(yè)務(wù)進行分類聚焦。

按照商業(yè)基本邏輯，分品牌運營無非有幾種情形：一是進入截然不同的領(lǐng)域；二是面向截然不同的人群，譬如第一品牌面向C端，第二品牌面向B端；三是運營截然不同的產(chǎn)品。

以寶馬為例，成立于1916年，歷史超過百年，但從未分品牌運營，無論是汽車還是摩托車，都采用藍天白云螺旋槳LOGO，都是BMW。勞斯萊斯和MINI，則都是后期收購的品牌。

再以奔馳為例，作為成立一百多年的汽車鼻祖，從A級到S級，從二十萬到兩百萬元，都是梅賽德斯·奔馳品牌，邁巴赫是1960年收購，Smart是與其他企業(yè)合作成立，奔馳從未想過從自身分出第二品牌。

作為全球最成功的兩個豪華品牌，寶馬和奔馳的年銷規(guī)模均超過200萬輛，二十個車型以上，價格從20多萬延伸到300萬，但也從未考慮過成立第二品牌。20萬的奔馳A級和300萬的奔馳S級，都沿用同樣的品牌LOGO，也有相似的設(shè)計語言。

這些經(jīng)過百年驗證的經(jīng)驗為何沒有得到中國車企認(rèn)可呢？無論成立數(shù)十年的長安，還是20-30年的奇瑞、長城，還是十年以內(nèi)的蔚來、小鵬，同樣都選擇了多品牌戰(zhàn)略，這種根據(jù)不同能源方式、不同價格區(qū)間分化出來的品牌，到底有多少必要性，其實值得商榷。

有部分中國車企經(jīng)過市場的毒打后，糾正了自己對分品牌的理解，如吉利。一直以來李書福就是“多生孩子好打架”理論的推崇者，如早期李書福運作摩托車時，就曾在同一個產(chǎn)品上懸掛多個不同品牌，后來在1997年后生產(chǎn)汽車同樣如此。但是近幾年，吉利風(fēng)格有所改變，無論極氪還是領(lǐng)克，都是應(yīng)運而生的品牌，如極氪，是吉利需要進入高端純電市場，如領(lǐng)克，則是吉利需要成立一個品牌來充分吸取沃爾沃汽車技術(shù)的營養(yǎng)。后來，領(lǐng)克如愿成為極為特點和調(diào)性的品牌。

在銀河方面，盡管專做吉利品牌新能源車型，但吉利無意將其品牌化，只是作為一個系列來處理，同樣能看出李書福在多品牌方面的自省。

比亞迪的多品牌戰(zhàn)略也值得分析。騰勢是歷史的原因；仰望則是品牌向上，進攻豪華市場必須成立的品牌，是比亞迪最強黑科技的展示載體；方程豹則是進入了全新品類——專業(yè)化和個性化。其他的都采用比亞迪品牌，即使分別銷售100多萬臺車的海洋網(wǎng)和王朝網(wǎng)，也沒有想過分品牌，甚至皮卡產(chǎn)品也沒有注冊新品牌。

蔚來創(chuàng)始人、董事長李斌顯然對這一切進行了深入了解，在此基礎(chǔ)上，他堅持成立第二品牌，甚至一年內(nèi)推出第三品牌，必然有他獨特的思考和理解。

李斌的理由是，蔚來不會進入20-30萬元的市場，20-30萬元不符合蔚來品牌高端的定位，所以需要有一個品牌去爭奪這個市場，所以就有了樂道汽車。接下來，還會有第三品牌，去爭奪10-20萬的市場。

很顯然，他的分品牌的依據(jù)是價格，以價格分目標(biāo)人群，蔚來品牌只做30萬以上市場，樂道品牌做20-30萬，20萬以下由第三品牌（暫且稱為螢火蟲）負責(zé)。

一年內(nèi)，蔚來的第三品牌就要發(fā)布。這是李斌的品牌理論——一個品牌的帶寬是有限的，只需要3-4款車就足夠了。這個理論完全顛覆老牌車企那一套。老牌車企對多品牌非常謹(jǐn)慎。就像不久前豐田的高管在北京車展期間說的，豐田不會再成立一個品牌來專門運營純電車型。

事實上，豐田可能反而需要單獨成立一個品牌，來讓消費者意識到豐田做純電車的決心，以及擺脫對豐田好像只有燃油車的固有印象。如果擺在同一個展廳里，消費者很難對豐田電動車感興趣。是單品牌科學(xué)還是多品牌合理，沒有一個定論，事實上只能以結(jié)果論英雄，如果最終樂道的銷量能達到預(yù)期，蔚來走上盈利之路。那這個策略就是成功的，反之就是失敗。

就目前情況來說，蔚來確實需要一臺走量車型，甚至能將月銷目標(biāo)定到2萬臺的車型。沒有規(guī)模效應(yīng)，蔚來的成本無法攤薄，盈利就很難到來。

預(yù)售價21.99萬元的樂道L60就是全村的希望。通過樂道以及數(shù)月內(nèi)發(fā)布的第三品牌，蔚來能擴大規(guī)模，并帶來很多變化。就像李斌說的，量大了，研發(fā)費用、營銷費用都能分?jǐn)?，工廠產(chǎn)能利用率也能提高，成本會降下來。

樂道L60是沖著爆款的目標(biāo)去的。這個車對標(biāo)月銷4萬輛的特斯拉Model Y和豐田RAV4，既搶純電用戶，也搶燃油用戶。預(yù)售價比Model Y低3萬元，而且到9月份上市交付時，還可能將最終定價調(diào)低1萬多，競爭力無疑是巨大的。

想買一臺家庭用車使用的中型SUV的用戶，或者事先已錨定Model Y需求的消費者，很難不考慮樂道L60，對比之后發(fā)現(xiàn)，Model Y除了品牌方面的優(yōu)勢外，似乎各方面都比不上樂道L60——Model Y只能充電，樂道L60既能充電，又能在3分鐘內(nèi)換電；Model Y內(nèi)飾被稱為毛坯房，智能駕駛還未獲準(zhǔn)在國內(nèi)使用，樂道L60則有比肩蔚來的內(nèi)飾、座艙和智能化水平；在百公里電耗上，按樂道總裁艾鐵成的說法，也超過了Model Y的12.6度，達到12.1度。在此之前，雷軍、李斌、李想、何小鵬都說過對特斯拉百公里電耗水平的佩服，特斯拉在百公里電耗上確實長期霸榜，這與他們?nèi)娂夹g(shù)優(yōu)異有關(guān)。這更折射出樂道電耗數(shù)字的可貴，反映整個蔚來在技術(shù)研發(fā)上的巨大進步。盡管消費者在12.1和12.6之間，幾乎不會有任何感知，但在品牌上，蔚來則擁有了更多講故事的資本。

但是，不爭的事實是，分品牌必然會帶來成本的增加，最顯而易見的如人員增加，構(gòu)建品牌知名度、美譽度而增加的市場營銷投入，當(dāng)然，還包括組建新品牌銷售網(wǎng)絡(luò)的成本。盡管樂道一出生就能共享蔚來的1000個換電站，但門店和服務(wù)中心還是得迅速鋪開。李斌說，九月份上市時，樂道的門店不低于100家，未來還會以更快的速度設(shè)立。

為了降低成本，樂道的門店將依托現(xiàn)有各城市的汽車城或汽車市場。樂道也不會建設(shè)類似于蔚來NIOHOUSE那樣的設(shè)施，樂道總裁艾鐵成說，做什么都需要取舍，樂道還是先把用車體驗和充換電網(wǎng)絡(luò)做好。

按照艾鐵成的說法，樂道和蔚來品牌一樣，也會堅持直營的模式，不會授權(quán)給經(jīng)銷商銷售。

如果希望盡快讓更多消費者看到樂道，迅速下沉到三四線城市，真正把樂道打造成走量品牌，授權(quán)給經(jīng)銷商銷售是一個很好的選擇。而且在一套蔚來品牌直營網(wǎng)絡(luò)之外，再運營一套樂道直營網(wǎng)絡(luò)，蔚來是不是過于重資產(chǎn)？

直營模式和授權(quán)經(jīng)銷商模式的優(yōu)劣對比很明顯：直營網(wǎng)絡(luò)發(fā)展慢，重資產(chǎn)，下沉慢，但用戶抓在手里，用戶運營空間大，可發(fā)展生態(tài)，且品牌形象可控；授權(quán)經(jīng)銷商發(fā)展快，依托經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，下沉快，成本低，但用戶在經(jīng)銷商手中，終端價格和品牌形象把控有難度。

在嚴(yán)峻的市場形勢下，企業(yè)確實需要衡量和取舍，“活著”應(yīng)該作為優(yōu)先選項。阿維塔便是一個例子，阿維塔定位高端智能電車，與蔚來相當(dāng)，但為了降低成本、擴大銷量，近期已低調(diào)切換為經(jīng)銷商模式。

留在牌桌上，才是最重要的。

       原文標(biāo)題 : 緩解規(guī)模焦慮，“第二品牌”是必選項嗎？