豐田汽車轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以及2024財年半年財報

最近豐田發(fā)布了其2024財年半年（2023年4月到9月）財報以及對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的一些觀點，豐田汽車全球今年4月份到9月份全球售出汽車474.4萬臺，比去年同期上漲14.1%。從大市場來看，本土，美國，歐洲，亞洲都是增長的，前四個主要市場為北美138.5萬臺，日本107.2萬臺，亞洲89.5萬臺，其他83.5萬臺，歐洲55.7萬臺。

營收竟然翻了一倍多，主要是日本本土以及北美市場營收大增，但具體怎么翻倍應(yīng)該還有金融數(shù)字游戲成分，懂行的留言分享。至于中國銷量保住了，100.5萬臺，去年同期100.1萬臺，但是營收降低了將近1/3，或許曾經(jīng)堅挺的價格和加價已經(jīng)不見。

所以從財報數(shù)據(jù)來看，豐田在除了中國以外的地區(qū)，一片大好，但是中國卻是危機(jī)四伏。那么豐田到底是擔(dān)心還是不要擔(dān)心？

本文將基于豐田發(fā)布的信息，分享下豐田汽車發(fā)展的思路和脈絡(luò)，試圖了解豐田如何理解當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)。

豐田汽車的商業(yè)基礎(chǔ)

首先，豐田在全球范圍內(nèi)提供從小車到大車的全車型，同時在全球市場份額比較均衡；其次，豐田在擁有超過1億臺的全球客戶群，品牌基礎(chǔ)強(qiáng)大；最后，豐田引以為傲的混合動力車，既油耗低，還有非常高的利潤率，在很多市場還是非常受歡迎。

這些特征導(dǎo)致了豐田的收入能力的穩(wěn)定，其收入能力不太容易受到每個國家經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境波動的影響。

另一個要點是豐田表示其對投資決策，是謹(jǐn)慎而切合時機(jī)。例如電動汽車，豐田的電動化轉(zhuǎn)型在中國，甚至全球眼中看起來是保守緩慢的，但是豐田表示他們對純電動汽車和電池的投資進(jìn)行了全面評估，同時考慮了每個國家的能源狀況和基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)的發(fā)展以及實際客戶需求的變化。

總的來講，豐田覺得豐田的商業(yè)基礎(chǔ)使豐田能夠獲得強(qiáng)大的財務(wù)基礎(chǔ)，從而促進(jìn)未來的投資。

交付客戶的細(xì)節(jié)

豐田汽車的精益生產(chǎn)，以及研發(fā)、制造、物流、一線的供應(yīng)商以及經(jīng)銷商的持續(xù)改進(jìn)活動，一直是豐田汽車成功的基石。

產(chǎn)品開發(fā)方面，精準(zhǔn)滿足客戶需求，其實產(chǎn)品開發(fā)最難的一部分不是使用什么技術(shù)，而是，是不是能夠抓準(zhǔn)客戶需求，針對客戶需求設(shè)計產(chǎn)品。最近飯桌上通過理想朋友的聊天，發(fā)現(xiàn)理想汽車把當(dāng)年汽車之家的數(shù)據(jù)能力用的爐火純青，通過大數(shù)據(jù)，不管是宏觀，還是汽車微觀的數(shù)據(jù)分析去挖掘客戶需求，當(dāng)然也從這些方面去影響營銷消費者。

其實豐田在產(chǎn)品開發(fā)這一塊，也對客戶需求抓的比較準(zhǔn)，當(dāng)年實惠而耐用的卡羅拉，到講究空間的漢蘭達(dá)都把客戶抓的死死的，當(dāng)前理想等增程式產(chǎn)品都是對漢蘭達(dá)的電氣化智能化改造。

生產(chǎn)方面 ，豐田的TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）將汽車供應(yīng)鏈整合讓生產(chǎn)系統(tǒng)非常具有彈性，甚至是在疫情等特殊情況下，豐田的TPS的最小庫存和拉動生產(chǎn)系統(tǒng)的原則都是在所有汽車行業(yè)表現(xiàn)最好的。豐田的TPS里面例如靈活的最小庫存，多供應(yīng)商原則，信任的供應(yīng)商關(guān)系，都是非常值得學(xué)習(xí)的方面。

在制造業(yè)的第一線，豐田會通過采用AI等數(shù)字技術(shù)幫助工廠提升效率以及穩(wěn)健，例如視覺AI檢測產(chǎn)品質(zhì)量，而不是之前的人來做質(zhì)檢；通過數(shù)字化來培訓(xùn)，而不是培訓(xùn)師。

物流方面，日本人應(yīng)該是將這項能力玩的溜溜的了。日本是個小島國，但是一個巨大的制造強(qiáng)國，他的原材料，零部件可能來自全球，然后他需要將生產(chǎn)好的產(chǎn)品運(yùn)到全球，所以他需要在時間，空間多個維度上將零部件，整車維系好。例如在零部件配送方面，豐田簡化了路線，提高了裝載能力；在整車物流方面，豐田通過與其他公司聯(lián)合運(yùn)輸車輛，降低了空置率。

這些物流能力對于中國汽車出海未來都是值得學(xué)習(xí)的，畢竟這些都是成本，這些成本控制會比讓員工“內(nèi)卷”來的更高級和人性。

在銷售方面，豐田表示正在利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型建立一個連接生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售的系統(tǒng)，為客戶提供準(zhǔn)確的交付日期信息，并快速無浪費地交付車輛。這個其實中國電商做的很好，我們中國的新勢力應(yīng)該也做了這些，我記得是蔚來汽車，應(yīng)該和下圖豐田設(shè)計的交付狀態(tài)一樣，但是狀態(tài)我記得最少幾周才更新，其實只能說框架有了，但是細(xì)節(jié)打通還是有不少路程要走。

可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展

中國行業(yè)挺奇怪的，從互聯(lián)網(wǎng)的百團(tuán)大戰(zhàn)，到移動出行的滴滴等大戰(zhàn)，再到共享單車的大戰(zhàn)，貌似規(guī)律就是先不賺錢干死對手，占領(lǐng)市場，最后贏者通吃來壟斷收割。當(dāng)前的中國新能源汽車大戰(zhàn)，貌似同樣的配方同樣的味道。

但其實任何一個商業(yè)模式都需要思考可持續(xù)發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展是對產(chǎn)業(yè)，對客戶負(fù)責(zé)任。那么豐田的思路是怎么樣的呢？

增強(qiáng)盈利能力，豐田最近這幾年一直推行“制造更好的汽車”的理念，基于這個理念建立業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，與利益相關(guān)者，最大限度提高成本優(yōu)勢，維護(hù)和擴(kuò)張市場，增加價值鏈。

例如滿足每個地區(qū)客戶的需求，在新興市場開發(fā)新客戶。

擴(kuò)大加強(qiáng)在純電動汽車、氫氣、軟件和能源方面的投資，并通過一攬子計劃擴(kuò)大與汽車行業(yè)以外的客戶和聯(lián)盟合作伙伴的接觸點，豐田希望將其與豐田的業(yè)務(wù)領(lǐng)域向移動公司的擴(kuò)展以及企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來。

接下來是對未來的投資。

未來投資，首先應(yīng)該考慮就是技術(shù)研發(fā)的投資，豐田目前展示了其當(dāng)前技術(shù)投資的四個方向：

·全固態(tài)電池，豐田賭的下一個電池技術(shù)的彎道超車。

·前后一體式?jīng)_壓，這個應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)共識，通過對新技術(shù)和材料的應(yīng)用，可以極大減少零部件數(shù)量，從而減少復(fù)雜度和成本等。

·氫能源。

·軟件。

在制造方面，豐田的精益生產(chǎn)一直是大家學(xué)習(xí)的楷模，豐田目前將更多的數(shù)字技術(shù)導(dǎo)入到生產(chǎn)當(dāng)中，例如視覺人工智能技術(shù)。同時下圖展示了和特斯拉model 2/Q相類似的概念,將車輛制造主要分為前中后三部分，從而簡化制造生產(chǎn)流程和工藝。

對未來技術(shù)的投資，其實很難短時間看到回報，甚至很多錯誤，但是對未來技術(shù)的投資，會給未來留下許多選擇，豐田表示其計劃通過將制造技術(shù)與數(shù)字和創(chuàng)新技術(shù)相結(jié)合，積極為未來播下種子。

對于大規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)鍵投資，豐田計劃根據(jù)其從長期角度來看技術(shù)和技能的磨練來確定和執(zhí)行投資時機(jī)，同時密切關(guān)注市場趨勢。

回報股東，豐田表示繼續(xù)增加股息，以獎勵長期股東。任何公司的建立，都是以盈利為目的，畢竟股東的錢都不是天上飄下來的，冒風(fēng)險投資是講究回報的。

最后是公司的資本戰(zhàn)略，豐田的資本戰(zhàn)略是支持豐田轉(zhuǎn)型為一家移動出行公司。所以豐田一直在出售豐田所持股份重要性下降的戰(zhàn)略股票；并在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)開展“Home&Away”活動，同時一直在建立聯(lián)盟，以加快豐田的轉(zhuǎn)型。

出售豐田所持股份重要性下降的戰(zhàn)略股票，重審集團(tuán)內(nèi)交叉持股。

豐田的“Home & Away”。“Home”是指豐田集團(tuán)內(nèi)的業(yè)務(wù)可以通過現(xiàn)場實際體驗（現(xiàn)場、實踐經(jīng)驗）為豐田集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)增加價值的運(yùn)營和地區(qū)，并且在這些運(yùn)營和地區(qū)中，豐田比競爭對手具有競爭優(yōu)勢。相反，“Away”是指其他公司在專業(yè)知識方面比豐田更有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)或地區(qū)。

通過重組集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)并將其整合為“home”公司，豐田希望提高生產(chǎn)力并增強(qiáng)集團(tuán)的整體競爭力。通過股權(quán)交換，甚至現(xiàn)金購買方式來獲得“Away”。

總的來講是，整合內(nèi)部強(qiáng)勢資源讓強(qiáng)者更強(qiáng)，通過交換以及入股方式擁抱外部強(qiáng)勢資源。

總結(jié)

如果通過這次豐田發(fā)布信息來看，豐田在電氣化智能化確實采取先觀察后行動的策略；但通過最后的資本戰(zhàn)略來看，豐田轉(zhuǎn)型猶如戴著鐐銬的大象跳舞，其合作緊密的供應(yīng)鏈，既是其成功基石，也是其轉(zhuǎn)型的鐐銬。

最后對于中國汽車產(chǎn)業(yè)來講，豐田的經(jīng)營以及轉(zhuǎn)型理念，確是中國汽車值得學(xué)習(xí)和深思的。如何打造可持續(xù)，健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)？畢竟有好的生態(tài)才有好的公司和產(chǎn)業(yè)；如何做到卷科技，卷細(xì)節(jié)，卷流程，而不是卷人？畢竟你我的人生都不過百年，人生并不等于工作，“卷”人也不是可持續(xù)的。

*未經(jīng)準(zhǔn)許嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載和摘錄

1.Cycle of growth together with our stakeholders -豐田pdf

2.FY2024 first half Financial Results 豐田pdf

       原文標(biāo)題 : 豐田汽車轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以及2024財年半年財報