增程不容二虎：理想的防守戰(zhàn)，問界的生死戰(zhàn)

撰文|冷澤林

編輯|王潘

前幾日，華為的秋季全場景新品發(fā)布會上，當外界都在試圖從蛛絲馬跡中尋找“消失”的Mate 60，亦或是討論劉德華代言的ULTIMATE DESIGN時。

作為華為常務(wù)董事、終端BG CEO、智能汽車解決方案BU董事長的余承東，卻在介紹新品MatePad Pro時將“機身”說成“車身”，將攏共三次的“遙遙領(lǐng)先”分給出場僅五分鐘的問界兩次。

卸下智能汽車解決方案BU CEO職位升任董事長，本該是余承東將精力聚焦到手機業(yè)務(wù)上的標志，但外界的猜測與關(guān)注和余承東的內(nèi)心想法似乎并未走向統(tǒng)一。

不難理解，作為華為內(nèi)部少有的“造車派”，華為智選是余承東冒著“調(diào)離崗位”的風險，一步步摸索而來。從最早的賽力斯到問界AITO，從SF5到M7，猛增的銷量也一度讓人以為華為汽車業(yè)務(wù)找到了方向。

但國內(nèi)新能源市場就是如此多嬌，當你以為他起高樓宴賓客時，樓卻塌了；當你以為高學歷便等于創(chuàng)業(yè)保障時，北大、華南理工的高材生卻又干不過高中生，更別說這些年來還引得一眾有資歷、有輩分的傳統(tǒng)汽車人盡數(shù)折腰。

技術(shù)路線、市場環(huán)境、用戶需求無一不在要求車企們保持高度警惕，作為華為汽車業(yè)務(wù)2C的獨苗，智選想要繼續(xù)保留并擴張，問界就必須拿出足夠讓人信服的銷量。

而問界走的這條路，卻避不開當下風頭正勁的理想。

理想的防守戰(zhàn)，問界的生死戰(zhàn)

華為汽車業(yè)務(wù)共有三種模式，一是零部件供應(yīng)模式，向車企提供標準化的零部件；二是華為全棧智能汽車解決方案（HI模式），提供自動駕駛系統(tǒng)等智能解決方案；三是華為智選模式，與車企合作深度參與產(chǎn)品設(shè)計、營銷和銷售等流程。

其中后兩者脫離了單一的供應(yīng)模式，在產(chǎn)品參與度上更高，這也意味著對于市場的反饋信息和技術(shù)路線有更強的跟蹤能力。

以往來講，供應(yīng)商的技術(shù)升級往往是靠車企“倒逼”，但當下市場卻要求車企拿出超越市場需求的產(chǎn)品并保持持續(xù)升級，才能在市場中具備一定競爭力。

比如華為主打的輔助駕駛和智能座艙系統(tǒng)，有實力的車企大多選擇自建團隊，通過不斷收集用戶習慣、數(shù)據(jù)，然后迭代形成完整的智能生態(tài)；而缺乏實力的車企則更希望從市場上拿到更有競爭力的產(chǎn)品，華為鴻蒙與HUAWEI ADS 2.0的確在當下走在前列，但如何與隨時在一線待命的團隊競爭，就看如何把控自身的身份與角色了。

因此后兩種模式一直也是華為加深自己在汽車行業(yè)話語權(quán)的主要手段。但從上半年的表現(xiàn)來看，這兩種模式的表現(xiàn)都不盡如人意。

其中HI模式落地車型目前有極狐阿爾法S和阿維塔11，前者自去年7月發(fā)布以來一直銷量平淡，今年月均銷量也維持在千余臺上下（銷量為普通版和華為合作版合計）；阿維塔11今年2月銷量達到2000以上后，也都徘徊在千余臺水平。

值得注意的是，這里兩款車型同樣在2023改款中采取了降價措施，卻依然未能拯救低迷的銷量。

比如極狐阿爾法S 2023款先行版，在相比2022款HI版進階版配置沒有變化的情況下價格降低6.81萬元；阿維塔11將部分配置調(diào)整為單電機，減少標配將起售門檻控制在30萬元。

消費者不買賬，客戶自然也難買單。

今年初，先是廣汽埃安終止了與華為的聯(lián)合開發(fā)的AH8項目，保留采購關(guān)系，也就是從HI模式轉(zhuǎn)換為零部件供應(yīng)模式；而后與北汽極狐放棄HI模式，升級為智選車模式。

獨苗阿維塔也在探索不同的方式，比如與華為聯(lián)合打造Mate60 Pro阿維塔特別版，當然比起實打?qū)嵉匿N量，這更像是一種變相的安慰與添頭。

另一邊，智選模式同樣遭遇了“滑鐵盧”，隨著理想L7、L8、L9這套“組合拳”打出，問界銷量曾一度出現(xiàn)下滑趨勢。

好在，隨著新M7的上市，問界銷量或?qū)⒊掷m(xù)回暖，據(jù)余承東稱新M7自9月12日發(fā)售到10月6日，累計大定已經(jīng)超過了5萬臺。不難看到，10月的問界將交出一份亮眼答卷。

賽力斯從最早的淺嘗即止到如今的全面擁抱華為，如果問界仍舊不見起色，后面的智界、X界也就缺乏存在的必要了，因此問界的銷量既決定著賽力斯的生死，或許也決定著華為汽車智選的去留。

蛋糕在不斷變大大家的相處自然也就和顏悅色，亦如早期的蔚小理一般團結(jié)，但高速增長的市場一旦出現(xiàn)停滯，兩兩之間又存在市場重疊，那么競爭便是唯一的選擇。

去年，國內(nèi)新能源滲透率曾出現(xiàn)過大幅增長，最高點增長接近20個百分點，但在十一月之后，受到政策收緊以及燃油車大幅降價影響，滲透率又連續(xù)兩個月大幅下跌。隨著新能源車企開啟價格戰(zhàn)，直至今年7月滲透率才恢復(fù)到去年同一水平。

價格戰(zhàn)拉開帷幕也意味著新能源市場已經(jīng)開啟了第二輪洗牌，同級別車型的競爭將愈發(fā)明顯。

理想汽車董事長兼CEO李想最近便在社交媒體修正了自己對于國內(nèi)新能源汽車市場的看法，其中第三點指出，車型太少，因為當時認為2025年30萬輛就可以留在牌桌上，認識到必須160萬輛，車型計劃就豐富了。

要達到這個目標，理想如今的基本盤勢必不能受損，要知道去年新能源銷量第一的比亞迪就賣了180萬輛，BBA三家在華銷量一共也才218萬輛。

同時隨著理想在產(chǎn)品規(guī)劃以及市場定位的成功，越來越多的車企也在向理想看齊，無論是三聯(lián)屏、增程式動力、產(chǎn)品命名方式乃至營銷方式這樣細節(jié)上的借鑒，還是問界M7、蔚來EC6、小鵬G9這樣同階級的中期改款產(chǎn)品，甚至出現(xiàn)極石01這樣的高像素模仿者，都在提醒著理想，月銷破三萬并不意味著地位穩(wěn)固。

作為華為這艘巨輪上汽車業(yè)務(wù)的暫時“代言人”，問界或許將是理想這場防守戰(zhàn)的首要對手，而這不僅是一場單個產(chǎn)品之間的局部戰(zhàn)，更是組織、渠道、品牌的全面戰(zhàn)爭。

問界點燃狼煙

早在去年M7上市之時，李想便將其看作了最強對手之一，不過隨著理想ONE果斷停產(chǎn)，問界陷入“產(chǎn)品風波”，兩家企業(yè)始終沒能來一次正面對抗。

或許是華為智選的確迎來了關(guān)鍵時刻，新M7也不再掩飾對于理想的野心，不僅放棄了以往的宜商宜家策略，在宣傳上全面轉(zhuǎn)型家用場景，并在發(fā)布會上直接在數(shù)據(jù)上對標理想L7，還不顧與自家M5價格重疊，降價近七萬推出五座版本。

同時，新M7的含“華”量也更加濃厚，搭載了華為的鴻蒙智能座艙與HUAWEI ADS 2.0，智能化能力上也來到了第一梯隊，這或許對于理想還未推出的L6也將造成一定影響。

雖然現(xiàn)階段智能化仍然不能作為購車決策的決定性因素，但隨著認知的不斷加深，智能化已經(jīng)可以在選購的最終階段中起到左右決策的作用。比如，在最后的二選一或三選一時，智能化更高的車型將更容易在選擇中脫穎而出。

從產(chǎn)品規(guī)劃來看，新M7同時提供五座和六座版本剛好與理想L7/L8形成競爭，起售價比理想均低了七萬，而年底上市的增程與純電雙動力模式的全尺寸SUV M9則瞄準了理想L9和MEGA。

如果說產(chǎn)品層面上的碰撞兩者暫時還難分勝負，那么華為背書的問界在品牌和渠道上還有著理想暫時無法逾越的鴻溝。

前段時間Mate60系列的回歸再次點燃了手機圈氣氛，至今依然一機難求，而就在問界M7發(fā)布當天，華為便推出了買M7得華為Mate60系列優(yōu)先購買權(quán)的活動。

先不說手機與汽車之間軟件層面上是否完全打通，但至少在銷售層面上Mate60與M7完成了聯(lián)動。根據(jù)華為某線下銷售透露，Mate60系列手機客戶畫像的確與新M7存在高度重疊。

而對于用戶來講，雖然經(jīng)歷了年初的華為“冠名風波”，但從消費市場反映看，人們認知中的華為與問界品牌差異化并不明顯。

為什么形成這種印象？

問界新車均由余承東在華為發(fā)布會上發(fā)布是一方面，借用華為龐大的線下渠道則是另一方面。

從最早僅搭載了華為電驅(qū)和音響系統(tǒng)的賽力斯SF5來看，華為智選的初衷便是通過銷售渠道參與汽車行業(yè)。只是由于彼時賽力斯產(chǎn)品缺乏競爭，華為才得以一步步深入到整車定義乃至系統(tǒng)層面。

而今年賽力斯與華為AITO問界銷服聯(lián)合工作組的成立，更是讓華為方面全面參與到營銷、銷售、交付、服務(wù)、渠道等業(yè)務(wù)的端到端閉環(huán)管理中。

目前，問界擁有體驗中心和用戶中心兩種線下門店，前者是由華為自身渠道構(gòu)成，后者屬于問界品牌自建渠道，均承擔試駕、銷售等職責。雖然問界方面沒有透露過具體數(shù)量，但根據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，問界線下零售門店早已超過1000家。

反觀理想汽車，由于堅定采取全自營模式，理想具備銷售能力的零售中心僅有346家，其余324家門店則為服務(wù)中心和授權(quán)鈑噴中心。好處在于擁有更標準化的用戶體驗和掌控力，但壞處也十分明顯，短時間內(nèi)無法大面積擴張。

事實上，從M7上市后理想的確在努力開店，今年前八個月理想線下門店增加了58家，而理想汽車銷售副總裁劉杰此前曾表示，2023年理想門店數(shù)量目標為400家，也就是說剩下四個月理想大概還有54家門店正在規(guī)劃中。

汽車作為十分注重線下體驗的產(chǎn)品，零售門店數(shù)量往往也在一定程度上決定著產(chǎn)品的銷量。理想作為新勢力中開店最為謹慎的選手，也不得不感到壓力，而這種壓力也將進一步傳導(dǎo)到方方面面。

商戰(zhàn)有師徒，無朋友

就在問界M7上市不久后，一張疑似理想員工的截圖流傳在網(wǎng)絡(luò)上。

該截圖從品牌、銷量、體驗、定位、安全性等多個方面，將理想L7與問界M7進行了全方位“像素級”對比，當然最終的結(jié)論也是理想更占優(yōu)勢。

而作為被對比的一方，AITO問界官方微博也在當天逐條進行回復(fù)，雖然句句不提理想，但又總是少不了理想的身影。

回想去年七月，長城魏牌CEO炮轟增程式時，理想與問界還是站在同一戰(zhàn)線上的戰(zhàn)友，如今卻陷入了赤身肉搏的局面。

只能說在商戰(zhàn)之中，沒有永遠的朋友。

而這一幕我們也曾在某個同走增程路線的車企上看到過相似的劇情，比如當年嵐圖FREE與理想ONE的成佛坡事件。

事實上，理想從最早的SEV失敗到投資人眼中劍走偏鋒的增程式，上演了一出非主流選手的逆襲之路。而在國內(nèi)車市產(chǎn)品與營銷雙重導(dǎo)向的時代，踩在前人的肩膀上遠比自己摸索更有成功的可能。

從近五年的研發(fā)投入來看，在如今公認的三家頭部新勢力蔚小理中，理想總量最低，約130億元左右，蔚來和小鵬分別是260億和140億左右；而從實際效果來看，理想在銷量和現(xiàn)金流上卻是當下最成功的一家。

較低的門檻+成功的案例，不免讓車企們爭相將理想作為目標。

從本質(zhì)上講，蔚小理三家的研發(fā)投入并不能在產(chǎn)品力上拉開很大差距，依靠市場定位和營銷則是理想的另一大殺器，但這隨著華為在汽車行業(yè)的不斷深入和同樣具備個人影響力的余承東上場，效果或?qū)⒙郎p弱。

相信不少人都能在問界身上看到理想的影子，比如產(chǎn)品定位、宣傳口徑等等。

于是乎，李想時常在微博上的反思也就很好理解了。

去年底，理想就進行了一次組織架構(gòu)的大調(diào)整和優(yōu)化，其中最明顯的特征便是技術(shù)派開始掌舵，整車工程背景的馬東輝出任總裁，具備底層軟件架構(gòu)開發(fā)經(jīng)驗的謝炎出任CTO職位。

此外，管理體系上全面向華為學習，向矩陣型組織升級，引進DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營銷和銷售）、ISC（集成供應(yīng)鏈）等一系列管理方法。

問界與理想，兩家車企雖然出身不同、能力儲備不同，但卻有著相似的不斷成長和學習能力。當兩者之間的全面戰(zhàn)爭正式拉開，或?qū)⑴鲎渤鲆酝囀袕奈匆娺^的絢麗火花。

       原文標題 : 增程不容二虎丨出行變局