2022，不屬于長(zhǎng)城汽車

作者丨羅   超

責(zé)編丨崔力文

編輯丨別   致

2023呢？勝負(fù)未定。

過往幾年，長(zhǎng)城烈火烹油，鮮花著錦。站在百萬(wàn)輛的潮頭之上，長(zhǎng)城奪路狂飆，無(wú)論是持續(xù)不斷的新品攻勢(shì)，又或是行之有效的價(jià)值鏈優(yōu)化策略都讓長(zhǎng)城站到了自主品牌的核心地帶。

自主與合資間的博弈，幾度變遷，卻總能在無(wú)意中逼出長(zhǎng)城的盛世年華，締造行業(yè)里津津樂道的“自主三強(qiáng)”格局。

轉(zhuǎn)眼間，轉(zhuǎn)型的巨輪轟鳴而至，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們來(lái)勢(shì)洶洶，所有人都在期待，“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”的長(zhǎng)城又將如何“尋勢(shì)”？從而與這時(shí)代實(shí)現(xiàn)同頻共振？

01

長(zhǎng)城的2022

回望長(zhǎng)城的2022，答案濃縮在三個(gè)濃墨重彩的片段里。

“魏牌的智能DHT混聯(lián)技術(shù)，是當(dāng)下全球最好的新能源技術(shù)”，3月初，摩卡DHT－PHEV上市，沒有任何委婉的表述方式，沒有任何回旋的商量余地，魏牌與長(zhǎng)城強(qiáng)硬地將矛頭直指風(fēng)頭無(wú)兩的新勢(shì)力，宣誓著自身的“技術(shù)主權(quán)”，也試圖通過全新的技術(shù)體系與品牌定位給魏牌爭(zhēng)取充分的高端化勢(shì)能與縱深的市場(chǎng)空間。

“到2025年，哈弗品牌的新能源車型銷量占比將提升至80％；2030年哈弗品牌正式停售燃油車?！?月底，作為傳統(tǒng)燃油車時(shí)代的SUV王者，哈弗吹響全面轉(zhuǎn)向新能源化的號(hào)角。

“圖騰”車型哈弗H6的混動(dòng)化向外界傳達(dá)出一個(gè)無(wú)比清晰的信號(hào)—長(zhǎng)城義無(wú)反顧地投身于電動(dòng)化轉(zhuǎn)型，需要魏牌、歐拉的奮勇奔跑，更少不了哈弗品牌的華麗轉(zhuǎn)身。

時(shí)間來(lái)到10月中旬，還是那輛摩卡PHEV，只不過現(xiàn)身的地點(diǎn)卻已經(jīng)是9千公里之外的巴黎。屹立在歐洲戰(zhàn)場(chǎng)，長(zhǎng)城野心勃勃，謀慮著在汽車誕生的這片大陸，從產(chǎn)品功能性以及市場(chǎng)的引領(lǐng)逐漸上升到技術(shù)路線、底層架構(gòu)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)，從而真正在全球市場(chǎng)開辟出第二增長(zhǎng)曲線。

如何以技術(shù)創(chuàng)新帶動(dòng)品牌高端化，在差異化定位里深挖品牌價(jià)值；如何利用現(xiàn)有資源最大限度地推動(dòng)新能源轉(zhuǎn)型，在電動(dòng)化賦能里重塑品牌形象與市場(chǎng)定位；如何在不熟悉的全球化戰(zhàn)場(chǎng)構(gòu)建出一整套事半功倍的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，從而打造出支撐長(zhǎng)城長(zhǎng)久運(yùn)轉(zhuǎn)的核心能力，這是2022年長(zhǎng)城最重要的三件事，可結(jié)果似乎不如人意。

歲月的殘酷之處就在于沒有人能夠永遠(yuǎn)站在頂峰，就像曾經(jīng)不可一世的外資品牌正在迎接自主品牌的疾風(fēng)驟雨，就像新勢(shì)力們瘋狂沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)的固有格局。

隨著思慮與布局逐漸深化，不熟悉的生存環(huán)境與價(jià)值理念還是不可避免地將長(zhǎng)城推向躊躇與彷徨，導(dǎo)致未能結(jié)出理想的果實(shí)。

2022年，長(zhǎng)城汽車?yán)塾?jì)銷量定格在106萬(wàn)輛，連續(xù)7年銷量超百萬(wàn)輛，但與2021年全年128萬(wàn)輛的銷量相比，銷量大幅下滑16．6％。除坦克品牌與海外市場(chǎng)銷量仍保持同比增長(zhǎng)之外，哈弗、魏牌、歐拉甚至是長(zhǎng)城皮卡都不同程度地進(jìn)入銷量“陣痛期”。

雖說(shuō)，一個(gè)商業(yè)帝國(guó)的周期性起落并不是件稀罕事兒，吉利也曾在2018年攀登上150萬(wàn)輛的巔峰后進(jìn)入了一段漫長(zhǎng)的調(diào)整期。

但是眼看著比亞迪一路絕塵，開啟“新能源”王朝，吉利、長(zhǎng)安緊追不舍，釋放技術(shù)與產(chǎn)品勢(shì)能，跌出“自主三強(qiáng)”的長(zhǎng)城心里總歸是有些不是滋味。

面對(duì)如此結(jié)果，在長(zhǎng)城內(nèi)部的復(fù)盤中，是這樣總結(jié)了其中的不足之處的：在技術(shù)層面，受疫情影響，芯片供應(yīng)不足；在戰(zhàn)略層面，新能源布局較早，但發(fā)力較晚，新能源產(chǎn)品尚未被大眾認(rèn)知。

新能源意想不到的沖擊速度、行業(yè)價(jià)值勢(shì)不可擋的重構(gòu)趨勢(shì)、技術(shù)體系日新月異的迭代環(huán)境、供應(yīng)鏈風(fēng)雨飄搖的供給狀態(tài)、服務(wù)生態(tài)大刀闊斧的創(chuàng)新力度……重重“圍困”之下，長(zhǎng)城自然難言輕松。

02

長(zhǎng)城的代價(jià)

只不過，這僅僅是長(zhǎng)城擺在臺(tái)面上的不足之處，沒有說(shuō)出口的是難以割舍的利潤(rùn)訴求制約了轉(zhuǎn)身的速度，繁花錦簇的品牌與產(chǎn)品又爭(zhēng)搶了內(nèi)部的轉(zhuǎn)型資源。

2022年前三個(gè)季度，長(zhǎng)城多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，其中營(yíng)業(yè)總收入994．80億元，同比增長(zhǎng)9．56％，凈利潤(rùn)81．49億元，同比增長(zhǎng)64．80％。相比之下，遙遙領(lǐng)先的比亞迪凈利潤(rùn)不過93．11億元。

三年前，魏建軍用“命懸一線”來(lái)形容當(dāng)時(shí)長(zhǎng)城的處境。不得不承認(rèn)，魏建軍對(duì)于行業(yè)整體走勢(shì)的洞察是敏銳的。凜冬已至，強(qiáng)烈的危機(jī)感使得長(zhǎng)城走上了一條提高企業(yè)效率與現(xiàn)金流，穩(wěn)妥過冬的道路之上。

2021年的業(yè)績(jī)交流會(huì)上，長(zhǎng)城給自己定下了2022年利潤(rùn)優(yōu)先的經(jīng)營(yíng)方向。顯然，以81．49億的凈利潤(rùn)成績(jī)來(lái)看，長(zhǎng)城在賺錢這件事情上，妥善地完成了既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

面對(duì)新浪潮，面對(duì)不確定，從來(lái)就不是只有一條路，長(zhǎng)城注重短期效益的選擇也無(wú)可厚非。只是，處理企業(yè)短期效率與未來(lái)長(zhǎng)期適應(yīng)能力之間的矛盾是長(zhǎng)城必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

那代價(jià)又是什么呢？高利潤(rùn)的背后是基盤失守的無(wú)可奈何與高端化的急功近利。

依托強(qiáng)大的研發(fā)體系以及產(chǎn)業(yè)鏈體系，長(zhǎng)城具備了通用化的制造能力，優(yōu)勢(shì)不必多說(shuō)，在于能夠優(yōu)化成本控制以及實(shí)現(xiàn)規(guī)?；男б孀畲蠡?。

劣勢(shì)也很明顯，那便是在相似的制造邏輯之下，車型差異不夠清晰，車型定位重疊叢生，產(chǎn)品的冗雜進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致資源難以發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)。

如果回想哈弗兩年前的“產(chǎn)品盛宴”，不難發(fā)覺，初戀、赤兔、包括狗品類等一批新車型的出現(xiàn)，未能實(shí)質(zhì)性打造出差異化、矩陣式、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

當(dāng)哈弗H6成為“金牛產(chǎn)品”，源源不斷地輸血之際，也在很大程度上限制了自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的時(shí)間與空間。以至于，在比亞迪、吉利等品牌在主流新能源領(lǐng)域加速滲透之際，錯(cuò)失了新能源市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的時(shí)代紅利。

這幾乎直接導(dǎo)致哈弗進(jìn)入了負(fù)增長(zhǎng)的市場(chǎng)周期里。事實(shí)上，長(zhǎng)城失去的那22萬(wàn)市場(chǎng)基盤中，超過7成就來(lái)自哈弗。

與此同時(shí)，為了進(jìn)一步提升高價(jià)值產(chǎn)品的銷售占比，長(zhǎng)城不斷地調(diào)整著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，類似于黑貓、白貓等一批基礎(chǔ)性車型被果斷切割，轉(zhuǎn)移資源傾注到芭蕾貓與閃電貓之上。

如果芭蕾貓以及閃電貓的市場(chǎng)定位足夠精準(zhǔn)、技術(shù)實(shí)力足夠突出，歐拉的高端化投入自然沒有任何問題?？汕∏∈钱?dāng)它們上探到20－30萬(wàn)的價(jià)值維度之后，在與漢、Model 3等核心產(chǎn)品發(fā)生碰撞時(shí)，缺乏充足的產(chǎn)品背書。僅僅依靠獨(dú)特的品牌形象，的確無(wú)法在新能源的主流市場(chǎng)里為歐拉或者說(shuō)長(zhǎng)城爭(zhēng)取到足夠的話語(yǔ)權(quán)。

偏偏此時(shí)，面對(duì)供應(yīng)鏈成本的重重壓力，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們咬碎牙堅(jiān)持“死磕”的時(shí)候，歐拉轉(zhuǎn)而為了利潤(rùn)，放棄了黑貓、白貓龐大的市場(chǎng)基盤，使得歐拉進(jìn)一步滑向個(gè)性小眾化的市場(chǎng)領(lǐng)域中，將好不容易收獲的大眾化市場(chǎng)份額拱手讓人，好貓的苦苦堅(jiān)持，終究支撐不起芭蕾貓與閃電貓的遠(yuǎn)大理想。

電動(dòng)化這條路，長(zhǎng)城慢了一步，而有時(shí)候先入為主很重要。

“每一個(gè)成功的過去，都可能把未來(lái)絆住。如果我們還看不到顛覆性的變化，那被顛覆的，一定是我們?！比昵?，魏建軍也在不斷反思，試圖在迷霧中為長(zhǎng)城這艘巨輪尋找到通往下個(gè)時(shí)代的方向，其中魏牌必然被擺到了舞臺(tái)的中心。

不可否認(rèn)，一開始魏牌是希望通過瑪奇朵、拿鐵等DHT產(chǎn)品作為市場(chǎng)基盤，完成體系價(jià)值鏈的重新搭建，再通過摩卡DHT－PHEV為魏牌提供強(qiáng)大的產(chǎn)品以及品牌勢(shì)能，推動(dòng)魏牌實(shí)現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”，成為長(zhǎng)城實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的另一極。

可是當(dāng)比亞迪利用強(qiáng)大的供應(yīng)鏈控制能力，點(diǎn)燃新能源市場(chǎng)的熊熊烈火時(shí)，在長(zhǎng)安、吉利甚至是奇瑞紛紛跟進(jìn)，攻下一座座新城池之際，魏牌難免顯得有些尷尬。

它在一瞬之間陷入到進(jìn)退兩難的夾縫中，在混動(dòng)技術(shù)上需要面對(duì)比亞迪強(qiáng)勢(shì)的成本壓制，在智能化打造上又無(wú)法像新勢(shì)力那般形象鮮明，種種因果導(dǎo)致魏牌實(shí)際上難以掌握市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，陷入相當(dāng)被動(dòng)的局面之中。

30萬(wàn)的摩卡DHT－PHEV承載的不僅是長(zhǎng)城高端化的雄心壯志，亦有迫切拉升產(chǎn)品溢價(jià)的欲速不達(dá)。

相似的糾結(jié)與迷茫，亦發(fā)生在沙龍身上。產(chǎn)品定位的搖擺、內(nèi)部組織架構(gòu)的動(dòng)蕩都在將其推入極為不確定的未來(lái)之中，背負(fù)著高端化與新能源轉(zhuǎn)型兩大使命，沙龍的肩頭無(wú)比沉重。

更要命的是，從沙龍到歐拉，長(zhǎng)城上上下下在如火如荼的“品類創(chuàng)新”中透露出一股過度追逐品類紅利的趨勢(shì)。長(zhǎng)城似乎尤其熱衷于尋求差異化產(chǎn)品定位，卻沒能在底層架構(gòu)上賦予產(chǎn)品實(shí)質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)力，做到人無(wú)我有，人有我有。

這其中還有一個(gè)關(guān)鍵問題在于，一旦當(dāng)長(zhǎng)城的產(chǎn)品只代表一個(gè)狹窄的品類時(shí)，品牌便失去了擴(kuò)展外延的可能性；一味刻舟求劍式定位，在時(shí)代變化的沖擊下，難免會(huì)迎來(lái)加速衰落。就像當(dāng)年的諾基亞，囚困于塞班系統(tǒng)，當(dāng)蘋果定義智能手機(jī)后，巔峰諾基亞也逃脫不了破產(chǎn)的命運(yùn)。

甚至可以說(shuō)，長(zhǎng)城掀起的“品類創(chuàng)新”風(fēng)暴本質(zhì)上是一場(chǎng)資源有效分配的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。不用懷疑，大部分冠以“品類創(chuàng)新”而誕生的產(chǎn)品都難逃泯然眾人矣。

有人會(huì)說(shuō)，坦克品牌的脫穎而出便是“品類創(chuàng)新”的最佳例證。但在《C次元》看來(lái)，這更像是錯(cuò)把細(xì)分市場(chǎng)的增長(zhǎng)紅利，誤認(rèn)為是品類創(chuàng)新的全面勝利。

更何況，與芭蕾貓、機(jī)甲龍等一眾“創(chuàng)新品類”相比，無(wú)論是坦克300，又或是坦克500，都是基于強(qiáng)悍的產(chǎn)品定義能力與技術(shù)體系，使得坦克產(chǎn)品矩陣最大限度地與競(jìng)品之間形成了差異化區(qū)隔，更是在一段時(shí)間內(nèi)能夠?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成技術(shù)壁壘以及價(jià)格壁壘，這才是坦克成功的關(guān)鍵。

03

長(zhǎng)城，認(rèn)清自己

繁多的思緒，理不清市場(chǎng)的憂愁，逼迫著長(zhǎng)城認(rèn)清自己。

越是在如今自主崛起的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)下，越是考驗(yàn)著長(zhǎng)城的戰(zhàn)略定力與判斷力。好消息是，在內(nèi)外部的風(fēng)云激蕩中，長(zhǎng)城的調(diào)整方向愈發(fā)明晰，內(nèi)部組織架構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略逐漸穩(wěn)定，展現(xiàn)出一股子沖破陣痛期，迎接嶄新周期的架勢(shì)。

不久之前，面對(duì)中國(guó)汽車市場(chǎng)的深度調(diào)整，長(zhǎng)城下調(diào)了2023年的銷量目標(biāo)和凈利潤(rùn)目標(biāo)，將其調(diào)整為“不低于160萬(wàn)輛”和“不低于60億元”，下調(diào)幅度分別達(dá)到42．86％、47．83％。

這不僅關(guān)乎員工的股票激勵(lì)計(jì)劃，更意味著長(zhǎng)城收起了擴(kuò)張的野心，安下心來(lái)全力為未來(lái)謀篇布局。

“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不是單純追求利潤(rùn)的最大化。”在《華為基本法》里有這么一段對(duì)于利潤(rùn)目標(biāo)的表述。

毋庸置疑，多年來(lái)，不單純追求利益最大化，更多考慮的是把市場(chǎng)做大，讓合作方得到合理回報(bào)，以利益共同體來(lái)促進(jìn)命運(yùn)共同體的形成，從而實(shí)現(xiàn)事業(yè)上的結(jié)盟，是華為成功的秘訣之一。

于長(zhǎng)城而言，它不再“意氣用事”的期望通過電動(dòng)化賦予其不切實(shí)際的產(chǎn)品溢價(jià)，盲目追求短期效益，而是將利潤(rùn)目標(biāo)標(biāo)定在合理的范圍之內(nèi)，力圖打了一場(chǎng)漂亮的“翻身仗”。

當(dāng)然，長(zhǎng)城想要打好這場(chǎng)“翻身仗”，重回“自主三強(qiáng)”的位列之中，關(guān)系到組織架構(gòu)的調(diào)整、研發(fā)體系的重構(gòu)、供應(yīng)鏈價(jià)值的打造……一系列系統(tǒng)性問題，這需要長(zhǎng)城去變革出一個(gè)良性的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。

更早之前，在無(wú)比殘酷“內(nèi)卷”的市場(chǎng)浪潮里，長(zhǎng)城又一次在營(yíng)銷領(lǐng)域進(jìn)行了大刀闊斧的變革。

在營(yíng)銷變革架構(gòu)上保持現(xiàn)有品牌戰(zhàn)略不變的基礎(chǔ)上，對(duì)歐拉、沙龍、魏牌、坦克分別進(jìn)行組織和渠道的整合，形成由坦克＋魏牌、歐拉＋沙龍、哈弗以及長(zhǎng)城皮卡構(gòu)成的四大業(yè)務(wù)板塊，同時(shí)集中公司的核心優(yōu)勢(shì)資源，重新聚焦哈弗品牌，做大做強(qiáng)長(zhǎng)城汽車的核心品牌。

將視線拉遠(yuǎn)一些，不難發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)城集中優(yōu)勢(shì)資源，強(qiáng)化戰(zhàn)略協(xié)同，建立更清晰、差異化的品牌定位，既是旗下各大品牌應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變遷的客觀需求，亦是企業(yè)深度參與未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。

對(duì)核心基盤品牌進(jìn)行重點(diǎn)資源投入，放大銷量規(guī)模價(jià)值；對(duì)高端化品牌進(jìn)行整合，集中力量實(shí)現(xiàn)品牌向上；對(duì)純電品牌進(jìn)行整合，將產(chǎn)業(yè)勢(shì)能轉(zhuǎn)化成為市場(chǎng)動(dòng)能，依托長(zhǎng)城背后強(qiáng)大的體系實(shí)力，六大品牌重新認(rèn)識(shí)到各自的任務(wù)與使命，站定一方，相互守望。

去年9月底，哈弗H6 DHT－PHEV上市發(fā)布會(huì)上，長(zhǎng)城汽車CGO李瑞峰引用了一句非洲女作家丹比薩·莫約的名言——“種一棵樹，最好的時(shí)機(jī)是十年前，其次是現(xiàn)在”來(lái)概括哈弗以及長(zhǎng)城在新能源轉(zhuǎn)型中的局勢(shì)。

云淡風(fēng)輕的侃侃而談中實(shí)際上是長(zhǎng)城刻不容緩的轉(zhuǎn)型形勢(shì)，原本“跟隨者”的定調(diào)已經(jīng)讓長(zhǎng)城失去了6年光景，往后的每一分鐘都至關(guān)生死。

2023年便是一場(chǎng)決定發(fā)展軌跡的行業(yè)大考，將直接決定長(zhǎng)城未來(lái)能夠多遠(yuǎn)，走多高。此前，企業(yè)內(nèi)部的組織調(diào)整，決定了這場(chǎng)仗的打法，產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品布局，則決定了這場(chǎng)仗的陣法。

近兩年里，長(zhǎng)城多年來(lái)在混動(dòng)、純電動(dòng)、氫能等關(guān)鍵技術(shù)方面的持續(xù)布局開始釋放技術(shù)勢(shì)能，加上在品牌營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈整合、生產(chǎn)制造、人才保障等多個(gè)維度的變革創(chuàng)新，形成了森林式的企業(yè)生態(tài)，這是長(zhǎng)城轉(zhuǎn)型新能源成功與否的根本。

可以看到，從傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等技術(shù)的革新，到核心三電技術(shù)、氫能源的突破，再到智能駕駛、智能網(wǎng)聯(lián)的加速轉(zhuǎn)型，長(zhǎng)城對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的主要環(huán)節(jié)都進(jìn)行了深度參與，蜂巢能源、蜂巢易創(chuàng)、未勢(shì)能源、毫末智行……一個(gè)個(gè)原本陌生的名字正在被更多的人所熟知。

隨著森林生態(tài)走出磨合期，逐漸形成穩(wěn)定的體系推動(dòng)能力，對(duì)內(nèi)，長(zhǎng)城能夠?qū)崿F(xiàn)資源高效整合，形成強(qiáng)大的內(nèi)部協(xié)同機(jī)制；對(duì)外，長(zhǎng)城旗下各個(gè)高科技子公司能夠主動(dòng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，開放賦能整個(gè)產(chǎn)業(yè)，拓寬未來(lái)價(jià)值邊界。

風(fēng)起于青萍之末，浪成于微瀾之間。在新一輪市場(chǎng)布局中，此前看上去堅(jiān)不可摧的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)格局以及消費(fèi)理念似乎也開始重構(gòu)，長(zhǎng)城如何抓住機(jī)遇，在聲勢(shì)浩大的生態(tài)重構(gòu)中，充分發(fā)揮內(nèi)部孵化和外部投資組合模式的靈活性，確保各個(gè)環(huán)節(jié)足夠的支撐力，持續(xù)優(yōu)化電動(dòng)化進(jìn)程是長(zhǎng)城長(zhǎng)期存在下去的關(guān)鍵推動(dòng)力之一。

開年時(shí)吳曉波說(shuō)，從2023年開始，未來(lái)的市場(chǎng)將永久屬于長(zhǎng)期主義者。

在風(fēng)云突變的產(chǎn)業(yè)變革時(shí)期，那些堅(jiān)持了產(chǎn)業(yè)基本盤，堅(jiān)持了產(chǎn)品優(yōu)先，堅(jiān)持了價(jià)值鏈優(yōu)先的企業(yè)，在2023年都成為了大潮退去后的堅(jiān)挺者和幸存者。

2022注定不屬于長(zhǎng)城，2023呢？勝負(fù)未定。

       原文標(biāo)題 : 2022，不屬于長(zhǎng)城丨向上45°