風(fēng)口理論在網(wǎng)約車市場上怎么就行不通了呢？

網(wǎng)約車賽道，機會尚存？

就目前網(wǎng)約車市場發(fā)展?fàn)顩r來看，似乎的確給人一種這樣的認(rèn)知。從T3到哈啰，從享道到曹操，已經(jīng)有多家平臺月單量突破百萬。此外，行業(yè)還有布局聚合打車的高德地圖、美團(tuán)。

按照常理推斷，這時候的網(wǎng)約車似乎早應(yīng)該進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)才對。可現(xiàn)在仍舊挑戰(zhàn)不斷、新玩家層出，即便滴滴依舊處于一家獨大的位置，但從一些統(tǒng)計機構(gòu)數(shù)據(jù)來看也能看出“網(wǎng)約車新勢力”對滴滴的“擠出”。

互聯(lián)網(wǎng)公司信奉的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以及風(fēng)口理論，在網(wǎng)約車市場上怎么就行不通了呢？

原生“四宗罪”：“安全區(qū)＞護(hù)城河”的弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

一個還在自然增長著的行業(yè)，行業(yè)玩家就像順流而上的船只，即便保持現(xiàn)狀自己什么都不做，亦能實現(xiàn)增長。通常情況下，它們可能會做一下小規(guī)模的修修補補，但對于大創(chuàng)新著實提不起什么興致，或者說，沒那么迫切。

網(wǎng)約車就是一個還在自然增長的市場（目前滲透率僅為3％），而滴滴就像是網(wǎng)約車這條大河上順流前行的船只。不存在其它行業(yè)遵循的“721法則”。但是現(xiàn)在，似乎永遠(yuǎn)關(guān)不上的行業(yè)大門，暴露出一些相對明顯的漏洞。

1．弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；壁壘難建的LBS模式原罪

在互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊看來，目前我們所見到的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大致可分為兩類：

一是以內(nèi)容信息傳遞為核心的集中式市場，代表包括天貓、百度搜索、微信、抖音等。在線上提供知識信息、即時通訊系信息、商品信息、娛樂信息等。

二是以位置為核心的服務(wù)分散型市場，即LBS。美團(tuán)、餓了么、口碑、滴滴等品牌是其中的代表。通過線上下訂單，提供精準(zhǔn)定位的線下服務(wù)。

前者商業(yè)價值的實現(xiàn)純粹依靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，符合梅特卡夫定律，每一個新增節(jié)點都會讓網(wǎng)絡(luò)價值以幾何速率增長，具備較高的網(wǎng)絡(luò)集群度。而分散型市場的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)實現(xiàn)得益于規(guī)模效應(yīng)，每到一個新城市都需要從0到1的開辟，具備規(guī)模不經(jīng)濟(jì)特征，無法實現(xiàn)自然裂變增長。

如此看來，分散型市場的成功很多時候會給人一種“全局穩(wěn)定，根基不牢”的印象。

無論是打車，還是外賣，任何一局部城市都有可能被砸錢“夜襲”吃掉，這些領(lǐng)域的行業(yè)第一往往不代表行業(yè)大門已關(guān)，只要有補貼，用戶就愿意去嘗鮮，所以不少人都在說滴滴其實沒有真正意義上的壁壘。當(dāng)初美團(tuán)打車突襲上海，哈啰在廣東中山市試運營哈啰打車，二者能夠快速取得突破就是證明。

那么網(wǎng)約車的壁壘該如何建立？答案是讓自己成為超級應(yīng)用，支付寶、美團(tuán)等本地生活平臺目前在正朝著這個路子發(fā)展。

凡是以位置為核心的分散式市場，想要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只有通過多應(yīng)用聚合深挖個體流量價值。

如果是單一工具，流量再大其可替代性也比較高。但如果有足夠的工具服務(wù)能夠進(jìn)入用戶更多使用場景當(dāng)中，就可以降低或者說分?jǐn)偒@客成本，進(jìn)而實現(xiàn)迂回規(guī)模經(jīng)濟(jì)。類似的案例還有高德，現(xiàn)在高德做聚合打車、本地生活，其實也是通過多元工具業(yè)務(wù)的開展分?jǐn)偭髁砍杀?，實現(xiàn)LBS模式下的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

2．缺少天敵：“天選之子”的本性原罪

從網(wǎng)約車大戰(zhàn)中脫穎而出，用滴滴自己的話來說或許會歸結(jié)于運營、技術(shù)、用戶體驗、效率、精細(xì)化等商業(yè)層面的內(nèi)容。

但在一些局外人看來，前面的理由當(dāng)然也有，但滴滴成功最直接的原因或許是因為它是資本的“天選之子”，資本驅(qū)動促成了當(dāng)時網(wǎng)約車市場的幾家頭部企業(yè)合并?？扇淌яR焉知非福，滴滴成了網(wǎng)約車的龍頭老大，但這或許也成為限制網(wǎng)約車發(fā)展的一個因素。

美團(tuán)有餓了么，抖音有快手，淘寶有京東、拼多多，可滴滴呢？在互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊看來，商業(yè)社會和大自然的生物一般，缺少天敵就會變得安逸起來，這是本性驅(qū)使。而企業(yè)缺乏對手，往往意味著這家企業(yè)容易遭遇“創(chuàng)新者的窘境”。因為市場機制下的商業(yè)競爭，會倒逼行業(yè)玩家主動提高自身能力，不斷加固自己的護(hù)城河體系。故而理想狀況下的市場格局，行業(yè)玩家數(shù)量應(yīng)該大于等于二。

或許因為安逸，過去的滴滴與其它同一時期崛起的企業(yè)生存狀態(tài)多少有些不同。當(dāng)字節(jié)跳動在與騰訊、百度這樣的巨頭battle時，當(dāng)美團(tuán)四處擴張迎擊阿里時，滴滴顯得有些中庸。

前期靠補貼推市場，后期靠資本驅(qū)動，以合并的形式實現(xiàn)大一統(tǒng)的網(wǎng)約車江湖地位，故而滴滴一直都是安全區(qū)壁壘，而不是護(hù)城河壁壘，理論上是可以被后來玩家趕超的。

被資本揠苗助長，滴滴的發(fā)家之路，同樣也是行業(yè)大門難關(guān)的一個原罪。